郑州电缆（集团）股份有限公司—胜任素质模型构建咨询

客户简介
郑州电缆（集团）股份有限公司的前身为郑州电缆厂，是1958年经国家计委(58)计机顾字第149号文和国家第一机械工业部(58)机计字第82号文批准，规划建厂总投资1.27亿元，规划职工8226人，占地总面积1216亩，由我国自行设计兴建的重点建设项目。以生产各类型号规格电线电缆产品为主，同时生产电线电缆行业和电瓷陶瓷行业所需各种专用设备，是我国具有电线电缆与电工专用设备生产能力的综合性大型骨干企业。1994年改制为国有股份制企业。

项目背景
应该说郑州电缆有过光荣辉煌的历史，目前要在激烈的商业竞争环境中继往开来，需要吸收更先进的理念，资源，机制。2007年，上市公司中科英华本着尊重历史、正视现实、开拓未来的宗旨就重组并购郑州电缆。
美国著名的思科系统公司的CEO约翰-钱伯斯曾说“收购目标中最主要是人才，而不是产品。”
留住关键的人才，实现合理的人力资源配置。人力资源的整合虽是整合的一项内容，但却是其它整合工作的基础。人在组织变革中表现的不安、猜疑、躁动，都直接影响整合的进行。在一项针对全球190家公司的高级管理人员进行的，关于并购整合关键因素的调查，76%的管理者认为留住关键人才是最重要的因素。
关键人才的用留，需要制定明确的标准，只有明确了标准，才能留住真正的关键人才，才能起到“提升士气、稳定人心”的作用。

解决方案
由于郑缆的中高层管理人员基本来自老牌国企，在管理理念、管理思维上，跟现代管理思想有很大的差别，所以，传统的建模方式并不十分适用于郑缆。为了更好地建立适合郑缆的胜任素质模型，和邦咨询专家团队决定在已建立的词库里，通过问卷调查、人员访谈、专家意见等综合的方法，建立适合郑缆的胜任素质模型。
根据并购整合中的主要目标——“留住关键人才|提升士气、稳定人心”，和邦咨询为郑州电缆选择了建模的关键岗位序列。郑州电缆建模关键岗位序列包括：基层管理者、中层管理者、高层管理者、营销管理人员、生产管理人员、技术管理人员

项目目标
1、 明确郑州电缆管理者顺利完成工作任务所需的素质能力，为提升管理者绩效提供依据。能够驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业核心人才的管理与开发；
2、 界定郑州电缆管理者职业发展路径所需的关键能力。通过管理者胜任素质模型建设，能够评价管理者所掌握的核心专长、技能与岗位职责的契合程度；
3、 为郑州电缆管理者培训提供依据。通过管理者胜任素质模型可以评价并发现导致管理者绩效好坏差异的关键驱动因素，使企业的培训更具有针对性；为管理者的职业发展提供依据。

项目成果及成功应用
项目提交成果
1、管理者胜任素质模型构建
2、管理者胜任素质评价方法
3、管理者胜任素质评价工具设计
4、管理者胜任素质评估结果计算与差距分析方法
5、管理者胜任素质模型的应用
6、管理者胜任素质模型升级方法
利用和邦咨询所构建的胜任素质模型，郑州电缆对所有中高层管理者进行了一次全面的素质测评
依据测评结果，和邦咨询对郑州电缆的每一位中高层管理者的优异素质、合格素质、待发展素质都作了详细的分析，并对他们的岗位适应性进行了评价，根据每位中高层管理者的特点，为他们提出了详细的发展性建议。通过胜任素质模型的构建及应用，为并购后的人员整合与安置提供了有效的工具。通过建立了素质模型界定、培养和提升郑州电缆企业所需员工核心专长与技能，促进员工成长，提升组织绩效，从而强化和提升了企业的核心能力，最终实现企业的战略目标。