2010中英学校领导力战略对话
分会场1：学校领导力发展规划与校长职业发展
 
时  间：2010年3月9日下午
地  点：中国·广州·威斯汀酒店黄厅

    【苏珊·道格拉斯：】大家下午好！欢迎大家参加我们的小组讨论。在小组讨论的时候，可以请大家畅所欲言，我非常高兴我们在这里济济一堂，能够谈一谈我们各自的经验和看法，会议将在下午3：50分时结束。

    今天上午我的同事介绍我曾经在英国担任中学校长，我现在为英国文化协会工作。每一年我有一段时间在英国文化协会工作，另外的时间我会在英国国家学校领导力学院工作。今天下午我在这里谈话，是以英国国家领导力学院高级顾问的身份跟大家讲话。

    英国在八十年代末、九十年代初时，有一个权力下放的时期。威尔金斯教授也谈到了我们这个国家（英国）的课程大纲，还有相关的评估与测试方面的问题，这个也影响到了地方的学校管理机制，我作为一个校长，有非常大的权力、有非常大的自主性，我可以和我的校董会汇报，而且我也对学校的校舍、对学校的土地、运营负责，要对学校的财务管理负责。那么在我的这所学校，我们涉及到的财政大概是140万英镑，这些都是我的年度财政权限。

    当然，因为有国家教学大纲，所以其实我也不能够决定老师教什么，但是我作为校长，可以决定和影响老师怎么教。显而易见，我们当时发现有一种需要：对于校长来说，我们需要一些职业方面的标准，这种职业标准我们需要在一个国家的层面，对于校长以及对于教师在整个英国的范围内都要执行这样的一种专业的标准。在2002年时，一会儿我会给大家看一幅图片（见图），在2002年我们就建立了英国国家学校领导力学院。这个学院的职责，不仅仅是为英国的校长，同时为英国各个级别的教师，包括这个国家的公立学校、地方学校、包括校长、教务主任，每一门课的老师制订标准和规范，而且还要对课程以及预算、学校管理等各个方面制订一些规范。因为英国政府认为对于执行改革要从学校做起，而且每一年英国政府也拨了巨款，几百万英镑来做这样的一些改革工作。

    大家看我这个PPT，我本来要放一张照片的，但是现在这张照片没有了，我就这么讲吧。2002年当时我们的首相布莱尔先生为我们的学习与会议中心进行的剪彩，表现政府层面对于国际、国内教育研究方面的大力支持。这对于我们学校的领导力发展和研究工作提供了一个专一
的、全国性的中心，而且它为我们培养世界级的领导力提供了更加广泛的教育服务。

    我们的影响范围是怎样的呢？和中国有很大的区别，总体而言，我们现在一共有二万五千个学校校长和学校领导人，可能大家觉得这和中国的情况有很大的区别。另外我们很专注对于中层的领导以及学校的财务主管进行培训，对他们进行一些教育。这个培训和教育是针对全英范围进行的。我们的学院在这十年的早一些时期，设立了一个全国性的具有强制性质的校长资格培训系统，这是一个强制性的培训项目，也就是说所有的校长们必须要经过这样的培训，获得这个资格才能上任。我们这里说的资格是什么呢？马上就会涉及到这个问题了。

    除此之外我们还建立了一个全制度范围内的一个项目，我们在全国和区域性的范围内开会，我们成立了研究的部门，我们鼓励我们的这些研究者参与各种各样的研讨活动，发布论文，出版出版物。我们也会跟我们的政府进行定期的交流，比如说我们的政府会到我们这个学院来，看一看我们这个培训的效果是不是很好，是不是能够满足我们之前设定的要求。我们知道在英国有一些学校，并不是所有的学校都表现的很好，他们教育学生的效果都是一致的。在过去的二十年时间里，我们沿着这样的一条发展方式进行工作。

    我们现在一共是发展了二万多个学校的领导人，在二万五千多所的学校里，大家也可以看到PPT里，我们的学生总人数大概是八百多万，和中国相比是不够大的，其中90%的学生都是上公立学校。

    接下来给大家介绍一下英国学校的基本情况。实际上我们的校长和其他国家的校长比起来，是有更多教育的自主权，而且他们可以自己决定教学的标准，也可以涉及到学生健康状况，也就是说不仅是关注教育质量的好坏、教育标准是否达到，而且也要关注学生的健康状况，而且还有其他方面健康的问题。对于学生的教育，不仅仅是关注学习的内容，而且还涉及到孩子全面发展的问题。

    我们也知道我们还没有很成功的去达到我们给自己设定的一系列标准，但是我们知道，我们要实现这个统一的标准，是必须要做出进一步的努力，因此我们有非常严格的问责制度，来进行自评。现在大家也很关注学校之间的竞争，学校竞争为了获取更好的生源，获得更多的学生，获得更多的资源。因为学校的各种情况会通过媒体，或者是通过其他的途径向公众发布，所以学校之间的竞争和合作也是一个非常重要的问题。

    今后我们遇到的挑战和机遇，主要就是以下这四点了。第一点是我们要应对领导人接任的挑战，也就是说领导人在更换时的挑战。挑战之二，在座各位可能也是比较熟悉的，就是怎么样在这个系统内部提升这个领导的水平，以便进一步的缩小业绩的差距，今天早上我们也谈过了，我们的这些学生，这些孩子们，他们上学时的学业表现是有千差万别的，同一个系统内就读的孩子们，他们学业的表现有很大的差别，因此这是我们的第二个目标，怎么样进一步缩小学生的学业差距。第三个挑战，就是我们怎么开发和培养可持续领导力发展模式，其实现在很多学校的学生人数还不到一百个人，大家可以想想，我们甚至还有一些学校里，人数还不到50，所以他们的问题是什么呢，就是怎么样进一步来支持他们的可持续发展，当然这些规模非常小的学校是位于非常偏远的地区，农村地区，对于这些学校来说持续性发展是非常重要的问题。第四个问题，就是怎么样培养新一代的商业管理者，因为商业性的管理者现在在很多英国的学校里，负责管理学校运作的预算，或者是其他方面，跟经济、商业相关的内容，这也是我们当前所面临的重要挑战之一。

    关于教育者的更换或者是继任的问题，在英国发现的情况，我们发现这些学校的领导人年龄都基本上是偏大的，25%的校长年龄是在50岁以上，因此他们在今后的10年内就要退休了。大家可以从这张图中（见图）看到教师队伍的年龄构成。在英国我们很快就要经历一个比较严峻的情况，过几年这些校长退休之后，我们就没有充足的领导力的资源。我们有很多的校长，他们现在实际上不仅治理一间学校，有的学校甚至在海外，比如说在中国，当然不是每一个校长都是面临这样的一个学校治理的工作。

    我们现在在实行新的国家校长专业资格之前，成为校长的道路漫长而富有挑战性。对于学校校长来说，平均28%的领导人会参加到这个培训项目中来。但是对所有参加培训的领导人来说，只有64%的人能够顺利的获得证书，但是接受认证的整体人数来，可能只有80%才能真正走上领导岗位。因此我们要做的事，就是要使我们这个项目看起来更加的吸引人，让这些领导人更多的愿意参与到学习的过程当中来。由于有些人对于这样的一个项目不是很了解时，他就试图想要避免参与到这个项目之中来。

    大家可以看第三行的数字，大概43%的这些资格获得者，会在五年之内进入到校长的职位。我不知道在中国的情况。如果一个普通学校的老师，经过一定的培训走上校长的领导岗位需要多长的时间。在英国来说，我们面临着很多的问题，就是我们的这些校领导他们年纪比较大，都在50岁左右，他们快要退休了，所以我们现在就面临着青黄不接的问题。

    我在学校当校长时是29岁，我算是当时全国来讲比较年轻的校领导人之一了。国家校长专业资格是从2009年4月开始所有首次申请成为校长的申请者，必须要获得这个资格。我们当然是希望我们能够有一个更加多样化的申请者，这样的话，通过资格申请的领导者当他们走上领导岗位时就能够更好的保证教育的质量。要通过NPQH（英国校长任职资格），要经过怎样的过程呢？大家可以从幻灯片上看到五个阶段。

    第一个阶段是前期阶段。首先会对候选人进行一个测试，看一看候选人或者是申请者有没有相应的条件、足够的意愿进行申请。

    第二个阶段是申请阶段。这个时候，我们的申请者可以来进行相应的一些申请工作，而且他申请时他所在的学校现任校长也必须对他的活动进行一些评价。另外他要进行一个在线的活动，也就是我们所说的360度全面的一个在线申请活动。这个活动需要他陈述自己的优势和弱点，而且必须要以一种非常坦率、非常诚实的态度来进行这样的一种在线活动。比如说你的同事会提出你的优点在哪里，你适合承担这项领导工作具备什么样的素质，需要在什么样的方面需要进一步的提升，等等。在两天的时间内也会进行申请以及发展评估等活动，包括涉及到所有的动力、条件、意愿等等。

    经过了第二个阶段，进入到第三个阶段，就是我们所说的发展阶段，申请人会获得一些意见的反馈，这个时间会可能持续4-5个月。有的申请人的速度会比较快，很快会进行一些提升，但是一些人可能会花更长的时间。最重要的是在领导力项目发展之中，也就是说这些申请人要到另外一些学校，在另外一个环境里工作一段时间、去体验一段时间来开展一些项目，承担一些任务，看一下他们在另外一种环境、另外一个条件之下的工作能力是怎样的。这就是第三个阶段，发展阶段。

    第四个阶段就是毕业阶段了。这个阶段，申请人要对现有的一些证据，也就是说自己做过的一些具体项目做一个总结，你要向外界说明你现在具有怎样程度的能力，你可以完成什么样的任务。

    到去年基本上要通过NPQH的话，只要经过这四个阶段就可以了，但是现在我们有了一点改变，因为我们意识到实际上这些申请者，他在完成了四个阶段的工作之后，他们还需要更多的体验。所以首次成为校长，第五个阶段是非常重要的。就我个人来说，我当时成为校长时，就意识到如果有人支持我，那是多么多么重要啊！因此我们将这个阶段放入到NPQH整个的运作过程中来说，也就是说就任校长之后，我们的辅导也会继续进行下去，帮助我们的领导人进一步获得职业上的发展。 当校长的第一年里，都会有继续的辅导过程，辅导工作。这就是NPQH的整个运作过程。一会儿我们会继续讲一下NPQH的问题。

    按照我们的会议议程，我们继续邀请出陈永明教授，以及其他几位嘉宾，何道明先生、严正先生、肖建彬先生。 首先请给大家简要的介绍一下自己吧。

    【严正：】我很高兴参加今天的讨论，能够将我自己在企业管理里研究的课题带到校长这样的领导力发展中。最初在80年代，我本科学的就是教育。后来在中学里做了七年老师，然后有机会到企业里工作，做企业的组织发展方面的负责人，这家企业是一百多个亿，在中国有190多家子公司，其中有四家上市公司。在快速发展的过程中就需要很多领导人，我们就成立了管理学院，我兼做管理学院的院长。当时我们培养干部，就有了一个CAD模型，建立了一个标准，后来在我的两本书里将这个标准固化下来：一个是思维领导力，四个纬度。另外一本是管理者的胜任素质，这是中国第一本管理者的标准辞典，就是关于企业方面的。刚才我们前面所关心的，包括陈院长这边关心的，我觉得是有解的。因为我们在企业里实践过，包括东西部不同的区域里做管理者，我们的标准制订不一样。同样都有客户导向，但是我们对中层经理和对高层经理，在行为上的标准是不一样的，是有差异的，同样是客户经理，但是资深和中高级客户经理是不一样的。
 
    首先我们是建立标准，然后我们是测评，用标准给具体的人做。有像苏珊说的360度，就是你周边的人看你，还有就是一个文件框，将你日常做的事记录下来。比如说一个校长要处理的事情，然后让应聘的人去做处理，我们就可以看出他实际处理的水平、管理的水平、领导力的水平、决策的水平等，因为里面有很多冲突和矛盾的场景。我们看他怎么做判断和决策，这就是A、D就是发展。根据每一个人测评出来的潜质，有的是绿灯，这就是优秀；还有红灯，这是缺乏的；我们就有针对性的培训。这是有解的，原来我们做企业领导力培训时用的CAD模型在企业里被证明是非常有用的，如果你不能带领企业发展，那么就可能会有人来顶替你，我们就有一个人才的雏鹰计划，我们都有不同的阶段。

    这几年我在清华大学和浙江大学做客座教授，每年大概会给五千个企业家做这样的发展课程。去年刚好有契机跟校长杂志结合上，他们也想做校长领导力的发展，我就想我的研究成果跟他们做了一个结合，我们编写了学校管理者胜任素质的测评和发展手册。我在这里写了83条，是一个辞典，实际工作中不需要这么多，大概十几条。比如说教育使命感，我们就有定义，有高分者、优秀者的行为表现，低分者的行为表现，低分者的提高方法，在具体的领导力方面就会有路径参考。

 
    我自己有一间公司，从去年开始，每年最少会拨几十万做公益事业，做关于教育的领导力发展。这件事的意义很大，因为这一拨人是在制造人，我们在企业里只是制造别的产品，冰箱、椅子等，这些坏了没有关系。但是人是宝贵的产品，所以我们很想做好这件事。我们的网站是叫实习广场，有两千多家的企业家客户，另外一边也有很多的实习生，他们没有办法就业，我们就帮助他们对接。很高兴有机会参与今天的这个研讨会。
    
    【苏珊·道格拉斯：】好的，接下来我想看看在座的听众朋友有没有想提出的问题，或者是大家感兴趣想问的问题，或者是您觉得存在一些疑虑的，不是很赞同的问题呢？

    【现场提问2：】各位专家下午好！我来自于珠三角一个基层的教育管理工作者，我现在马上遇到一个比较棘手的问题，就是我这段时间很困惑的问题，我管理的二十多所小学，马上面临着校长届满了，然后新一届的校长聘任要开始了，我的领导已经给了我指令，就是说新的校长任命必须要竞争上岗。这段时间我找了很多，包括国家的法律法规，包括省市校长的管理办法，我找了那么多，当然我外语水平比较差一些，眼光还没有往外搜索。但是我觉得没有一个很标准的校长任命的一个标准资格，新聘任的校长，一般来说我们附近的一些做法，任命校长是三个程序，一个是民主测评，也就是说在学校里老师对校长的测评，第二是演讲答辩，那就是由专家组成一个考评团进行考核，第三个就是理论知识的考试，也就是笔试。除了这三个办法之外，好像我还没有想到有什么更好的办法，各位专家是专门研究校长标准的，今天下午这里也是校长领导力发展这一块的专场讨论，请问接下来我怎么客观、公正的选拔二十多所小学的校长呢？谢谢。

    【陈永明：】从我的视角来说可以分为三个视角。刚才说到聘任，我十年前花了二年的时间制订了大学教师聘任条例和中小学教师聘任条例，可是到今天还没有出台。为什么呢？聘任制是将双刃剑，有好的一面，提高效率，但是也有不利的一面，特别是在当今的中国。这是第一个视角。

    第二个视角，我刚才讲过，在管理当中也包括在校长的竞聘、聘任当中，有三个字“法·理·情”，如果单靠中国的这个情字是不够的，因为它没有标准。所以我们为了使21世纪中国校长的竞聘和聘任有一定的规范，所以需要他的专业标准、他的任职标准，画了一定的几条
条条框框是有必要的。这是第二个视角。

   第三个视角，单靠条条框框是不够的，因为大家知道，中国整个社会的运作，这个情字很难说得清楚，有的是公开的，有的是隐性的，怎么最贴近本地区校长的这样一种竞聘，关键关键就是看领导力。你这个领导是公开的、公正的，也许这个工作可以做的比较好。如果你这个领导是任人唯亲，要结党结派，这个工作就很难做好，这就是中国的现状与特征。

     这三个视角可以不可以呢？
    
    【严正：】我觉得建立标准，包括刚才陈院长讲到的，有几个方面，从校长的任务，比如说教学任务，还有组织管理任务，还有开创局面，创新与变革的管理，还有价值信念的坚持，这几个任务。

    在测评手段的开发上，我的建议多两个。一个是我刚才讲到的文件框，这是可以用的，文件框在我的理解里是领导力最好的测评工具，就是将校长平常会发生的冲突，平常做的任务，虽然他没有做校长，但是我们罗列出来，让他在八十分钟内处理好、分析好，为什么这么处理，这就可以判断他在学校相关事务上是怎么分析和处理的，因为资源是很有限的。还有一个无领导小组讨论，这也是一个非常专业的测评，现在五六个人，没有界定谁是领导，但是我们扔一个题目，最终在四十分钟要得出结论，每一个人怎么协调资源，怎么够到别人。

    你是在珠三角，我在深圳，如果可以的话，我派一个老师，我们校长领导力研究中心的，免费帮助你们来开发这个测评的题目，以及开发这个标准。我们也作为一个试点看一看，我们来收集这个数据。

    【肖建彬：】我补充一点。事实上校长的选拔任用，在大陆校长有换届这比过去终身制是一大进步，但是校长的换届选拔任用事实上现在也是在摸索之中。像这样的一个工作，我想现有的文件规定的那几道程序，大致做下来就是八九不离十，当然如果我们想做的很精确，所以刚才严正提到的标准，再进行物化，制订一台CT机，将所有准备当校长的人往里塞，那边出来，60分、70分还是80分，但是现在还做不到。

    评判一个校长治理一所学校，需要领导力，需要很多的方面。我刚才翻了一下严老师开列的几十个题目，事实上这些题目都对，但是没有必要那么多，弄一所学校关键是要有核心能力，而且不同的学校环境，他的核心能力是略有不同的。你想一个校长，选一个完人出来，符合整个校长标准的各个模块，加起来总分又达到一定的水准，可能很难。也许会有这样的圣人，但是很难。真正选出这样的圣人，放在一个具体的管理环节里，也未必是一个成功的校长。所以我比较赞成对美国范德比尔特大学研制的关于校长领导力概念的这种思路，他会将一个校长，当一个校长在这个职务上，你要解决的核心问题是什么，学校的核心绩效他讲了五点，这五点绩效怎么来体现，就是在你管理的六个环节里你能够落实好，配合好这个，这就是好的校长。

   选拔一个校长，事实上就目前的认识，现有的技术来看，上级的那些文件，规定的那几个环节，严格做下来就八九不离十，特别是群众的测评以及专家的考察。这两个环节做好了，就有助于领导的决策，最终选出一个比较满意的，而不是最好的校长。

    【何道明：】我特别赞成刚才肖教授说的话。今天上午也谈到几个问题，包括刚才苏珊也提到了，如果到聘请时才测评这个人适合不适合当校长，可能找不到人，我们要进行培养，谁最有这样的欲望，到底怎么给他们这样的空间发展，当有人当校长时，已经有人准备好了，在这个地方。苏珊刚才也提到了，上任之后培训也不结束，还要有下一步的职业发展。我们有没有能力开始筹备下一代的校长，选择之后我们到底有没有资源继续支持他们，使他们都可以变成优秀的校长。不管他们现在是马马虎虎、还可以、特别强、优秀的，不管是什么样的级别，但是他们都可以变成优秀的校长。英国有很多校长，开始评价时都是很糟糕，有那么多学校是不合格的，但是并没有将这些校长解聘，而是怎么样将他们变成优秀的，这也是我们在讨论环节必须要考虑的。

    【严正：】刚才说到要考虑接班人队伍的培养，其实更需要建立校长用人标准。不是为了现在的人去测评，而是为了要上来的人有一个目标，知道努力的方向，要培养什么样的能力素质，所以必须要建立。而且要根据这个标准开发课程，给这些储备的干部，我们培训他们这几个能力水平，让他们在需要时脱颖而出。关于标准，比如刚才肖老师说到的，因为我这本是辞典，所以是83项，但是用起来只要选10项，我们一般不建议超过10项，根据每一个区域的特点就可以，因为它是辞典尽可能全面一些。陈院长做的一些努力，我也是非常认可的，大概就是这么几个纬度，但是标准是必须要有的。

    【现场提问2：】我补充一下。如果能够早一点认识各位专家，可能我的思路会开阔一些。我将我们做的跟大家分享一下，今年5月份我们就要选拔校长了，我到任大概半年之后就做了几件事情。首先就是培训校长，主题培训，请了专家级的，还有就是第一线的名校长。我们本区的珠三角名校长给校长培训。第二步就是选了广东省，尤其是我们能学的、可以学的、可以操作的，不是那种贵族学校，就是普通学校，做的很好的广东、深圳的，我们派一些校长出去跟班学习。还有就是办校长沙龙，通过沙龙、通过跟班学习，回来给我们汇报的分享，我跟我的团队在物色整个校长培训队伍，我们校长素质是通过这样的方式来了解队伍的状况。

    【苏珊·道格拉斯：】我本人非常喜欢听到这样的观点，以及这样的方式，我们这样会议的有点就是可以使大家集思广益、畅所欲言。今天早上有一位专家谈到了指标，刚才严先生也提到了83项指标，我想这些都可以进行探讨和提炼、浓缩，也许在学校的操作里可以浓缩到10个指标，然后我们就可以去在这个方面开展一些核心领导力方面的评估和鉴定。
 
    感谢大家今天下午的这些讨论，我会代表我们这一场会议，向我们的大会做一个汇报，我希望从我们这次的会议里讲能够培养出更好的、更优秀的校长，我也会将大家的讨论带回到英国去，帮助英国也能够培养出新一代更好的校长。

    下面是茶歇时间，然后我们会进入到大会，听取各个小组的讨论和汇报，谢谢大家。请大家以热烈的掌声谢谢几位讨论嘉宾，谢谢他们为我们做出的精彩发言。

    （完）