讲座主题：基于胜任素质的人才梯队建设

讲座时间：2010年6月30日14：00—17:30

讲座地点：楚天大酒店5楼

组织单位：前程无忧、和邦咨询

讲师：   

严正——胜任素质（中国）发展研究院常务副院长；和邦咨询首席顾问；原华立集团人力资源总监、管理学院院长；清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师；美国领导力研究中心认证讲师。长期致力于基于胜任素质管理的成长型企业人才发展、组织变革、文化创新体系的建设，企业大学的建设等研究，尤其擅长基于胜任素质模型的人力资源的开发与管理、组织管控、领导力发展之各方面作业流程操作实务。为数十家大中型企业、政府机构提供咨询与顾问服务，既有理论高度，又有大型企业高管的实战经历。

记录：（由于当时老师讲的很快，PPT过的也很快，记录很难做到全面，只能把当时记到的梳理一下，难免有遗漏和误差，万云）

一、华立集团案例

讲师本人曾任华立集团人力资源总监，并重点负责了管理学院的工作。当时的背景是，华立是于1970年成立的，当初只是一个村办的仪表厂，后来逐步发展壮大，并购进入医药等其他行业，目前总资产达100亿元以上，一万多名员工，旗下四家上市公司即华立科技、华立控股、昆明制药、武汉健民。老师用了一个有意思的比喻，整个集团的各个业务模块中，医药是“养儿子”，是核心关注的模块，采用的是战略、职能管控，管的很细；有些业务是“养猪”，就是养到了好价钱时就卖了，采用的是财务管控；还有些业务是“养孙子”，是需要培育的新兴行业，以后有可能是“儿子”，也有可能是当“猪”卖了。

在当时战略进退、产业选择的情形下，人才战略成为了重点，财务战略是非生命的，而人才战略是有生命的，人的成长是需要时间的。华立的人力资源部分为两块，一块是日常的4P类人事事务性工作，另一块是管理学院，主要工作是：文化整合、人才优化、知识/技能培训等方面的工作。

华立企业领导明确提出了人才战略要求，那就是：造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍，以内部培养为主，外部招聘为辅，要求三年之内内部培养出50%的人才，再三年内部培养70%的人才。为实现这个要求，管理学院主要以三方面为重点入手：技术创新——建立人员胜任素质模型，确定用人标准；管理创新——人力资源管理的第一人是直接主管，人力资源部承担的是专业规划、指导，提供系统、工具和服务；机制和文化创新——建立华立人才经营的4个平台：驱动平台（启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准）、任用平台（根据用人标准即胜任素质模型，科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率）、成长平台（提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯）、激励平台（构建业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系，创造高度的个人成就感和社会价值，同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力）。

当时，华立搭建胜任素质模型的时候，国内只有两家企业（华为、联想）运用了这一项技术手段来选人用人，除了借鉴这两家企业的做法，大量研读了国外的资料。员工个人发展模式中，要经过发现——发展——创造价值三个阶段，1-2年内主要是共性培养、发现人才：员工了解企业、社会和市场；部门了解员工个性及发展潜力；人力资源部提供系统而普遍的培养通道。之后进入个性培养阶段：员工进一步寻找合适的岗位；部门对资源的整合培养再生；人力资源部提供良好的发展环境，并借助评价中心、胜任素质模型等手段，将人往技能型、专家型、管理型的不同方向上任用和培养发展，同时建立系统性、针对性的培养发展课程。

提出要重视“认知”，即“员工自我认知”和“企业认知员工”，比如在员工入职的时候除了填写个人信息表，还需填写职业兴趣调查表，企业对其进行个人性向测评等。根据当前及未来的组织结构，物色储备高潜力员工名单，实施继任计划、伯乐计划、签订经营绩效责任书、绩效记录等等。提出了C（Competency素质建模）A（Assessment评价）D（Development人才发展）模式。

二、联想案例

联想的员工发展理念：1、员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负责，主动规划个人职业生涯；2、发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续发展；3、员工发展是上级和下级互动沟通，企业和个人共同走向成功的过程。

联想人力资源开发理念：员工——自我负责，主动规划；业务——发展空间，事业舞台；HR部——体系搭建，机制保障。

重视员工潜力识别工作，即了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位，每年进行一次胜任能力评估。用能力业绩二维表来对员工潜力进行界定。

员工发展的辅助体系有：正规培训、在职培训/辅导、指导、岗位轮换。导入指导人制度，采用工作过程辅导和定期绩效面谈，定期对员工进行下一步发展面谈和计划。岗位轮换的重点对象是工作满2-3年的骨干员工，岗位是针对需要相关任职经验的关键岗位。搭建内部信息平台，发布空岗信息和竞聘信息。

三、胜任素质

以人为本的人力资源管理逻辑，认识人的共性和个性，绩效=能力+意愿。

知人善任三部曲：1、任务是什么，权重如何？2、完成任务需要哪些胜任素质（知识、技能、行为、素质）；3、如何获取这些胜任素质？（招聘与培训）

明确了的企业核心竞争力将是人员胜任素质设计的重要输入，企业发展阶段和战略是领导者胜任素质选择的最重要的基础，在企业不同的生命周期，即创业阶段、扩张阶段、规范化阶段、巩固阶段、成熟阶段、衰退阶段，对管理人员风格和所需要的管理人员胜任素质的要求也是不同的。建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系，胜任素质模型为招聘、培训和职业发展等人力资源体系的建立提供了平台。

胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩所需要的知识、技能和行为特征。胜任素质模型的重点表现形式是行为描述。胜任素质包括专业胜任素质、心理胜任素质、工作能力和职业素质。要建立胜任素质模型，则需通过：找出任务——明确目标——建立用人标准——素质测试几个步骤，形成企业素质辞典，包括有领导力素质模型、职级/管理通用素质模型、核心/通用素质模型、职能素质模型、岗位素质模型。胜任素质模型的构建必须以战略为导向、考虑公司的业务性质、充分考虑公司的文化（含领导人的期望）、考虑公司的发展阶段和当前任务、以职业的客观要求为依据。建立起人才评价管理体系，包括理论体系、方法体系和题库体系。岗位的适应性评价，是为了实现“人与职位的完美契合”。

四、继任及晋升计划

关键职位的继任计划，打造战略人才梯队，将成为人员组织建设的关键。关键职位及其要求——第三梯队人选的形成——第三梯队的定期分析。根据测评结果做好人才储备计划，通过胜任素质评估可从整体上了解参与评估的企业中高层人员的胜任素质胜任状况，用胜任素质模型作为晋升中对员工是否满足下一个职位所要求胜任素质评价的基础，基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望。

五、基于胜任素质的培训体系建设

需求分析——课程开发与实施（课程开发、讲师培养、培训实施管理）——培训转化。

国内企业培训的先行实践，过于看重讲师的精彩讲授与风采演示，忽略了课程开发的机构化设计，也不够重视培训需求的精准寻找，或者说在这方面缺少有效的方法，在培训后环节的管理上，只是着力于培训评估工作的改善，不够重视培训成果的转化，以至于受训学员未能学以致用，这样，企业培训的投入与产出不成正比，培训的投资回报和边际效益不是很高。要从组织绩效目标达成出发，定义关键成果、识别成功要素、构建胜任素质模型，明确岗位用人标准，分析员工绩效差距并结合员工职业发展规划与人才储备计划精准分析企业培训需求，根据具体要求开发培训课程，并运用最佳教学方法和素材加以演绎，结合知识、技能和行为转化理论，结合成年人学习规律开发课程培训后转化工具与方法，辅导受训学员本人及其主管在实际工作中有效转化、巩固培训所得的知识、技能与行为，真正做到“在学习中行动，在行动中学习”。

培训需求源自：梳理企业战略与企业文化，明确核心胜任素质及领导者胜任素质的培训需求；基于岗位任务的要求，明确岗位与职能系列胜任素质的培训需求；根据企业发展与企业人才梯队建设计划，识别企业未来发展的培训需求；根据绩效评价结果，找出素质差距，识别培训需求。

培训的事前准备、事中过程和事后转化的三个阶段中，学员、讲师和主管的重要性排序（1-9表示从重到轻）

培训后的转化，是最重要的，可以通过课后考试、再培训、制定转化行动计划、转化推进检验、转化效果终评等阶段来促进培训成果在工作中的体现。

六、人才激励机制

分为物质激励、非物质激励；短期激励、长期激励。

奖金：对过去成绩的激励

股权：对未来产生的成绩的预期，用以留住人才