战略性人力资源管理

【课程背景】
     企业的发展靠两条腿走路，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理机制。这个阶段的企业，只有通过逐步建立和完善企业的管理制度，优化组织结构和流程，培训和储备一支优秀的人才队伍，建立健康向上的企业文化，才能在市场竞争中脱颖而出。在二十一世纪，成功的企业会把人力资本作为他们最独一无二的资产。现代管理越来越从“以事为中心”的管理模式向“以人为中心”的管理模式转变，“人高于一切”的价值理念得到越来越多的企业家的认可。我国现代管理者面临前所未有的挑战：
     如何在社会转型以及经济全球化的过程中调动每个员工的积极性以充分利用并合理开发人力资源？
     如何从全局和宏观的角度来管理员工并且使所有员工的潜能得到充分的开发？
本课程的最终目的就是要帮助您通过管理企业最有价值的资本――人，来谋求企业的成功。

【课程收益】
 =>认识在崭新的商业环境中如何带领企业持续成长；
 =>认识企业成长不同阶段的瓶颈与突破之路；
 =>了解人才和组织对商业成功的战略重要性；
 =>学习如何制定发展战略实施能力的系统框架；
 =>认识根据企业的战略与文化构建企业的胜任素质模型；
 =>明确用人标准，科学评估，识别和发掘员工的优势与潜能；
 =>掌握实用工具和最佳实践方法来建设具有竞争力的组织。

【课程大纲】
第一部分  人力资源管理与经营业务发展关系
案例分析：GE案例
一、 人力资源战略应成为公司战略图谱的重要组成部分
二、 如何运用SCD赢利地图创建组织优势、赢得市场先机
三、 企业成功的两条腿
四、 企业创造价值模式的变化；
五、 盖洛普的“S”型路径
六、 企业成长的四个阶段
七、 中国高成长企业的潜在问题与解决之道
八、 支持企业的高成长组织建设模型
九、 什么对企业真正有效：4＋2方程式
十、 中国企业的双重挑战
案例分析：华立集团案例
旭日升案例
十一、盘点企业现有核心竞争力
十二、如何根据企业的核心竞争力以及不同成长阶段制定切实可行的战略
1、 关于战略的3C分析（竞争战略与蓝海战略）
2、 竞争战略必须思考的三个基本议题
3、 麦坎斯曲线：产业链的升级与转移
4、 如何制定中长期战略、短期策略与目标计划

第二部分  业务驱动的战略人力资源规划
一、 如何通过人力资源管理实践获取竞争优势
二、 现代企业HR体系的三个层面
三、 人力资源规划的三个维度（老板、业务部门、职能部门）的平衡
四、 人力资源管理实践的三个阶段
五、 人力资源管理政策主要涉及五个关键环节
六、 人才管理重心的转移：事后管理→事前管理
七、 人力资源发展战略
八、 人力资源战略实施分三步走
九、 建立以胜任素质为核心的人力资源管理体系
案例分析：联想为何超过方正
第三部分  人力资源战略的人才任用与发展
一、 高成长企业人才发展的CTAD模型
二、 驱动平台：构建胜任素质模型，建立用人标准
1、企业环境与资源调查
2、根据中长期战略与企业文化识别成功要素、核心胜任力、企业赢利能力
案例分析：西南航空的成功
3、根据不同战略模式识别企业的核心胜任力
4、 根据不同的业务战略识别企业的核心胜任力
案例分析：惠普的战略
5、 企业核心竞争力分解到相关的层面部门，构成企业胜任素质辞典
1）胜任力的概述
2）胜任力模型构建的基本方法与工具
3）运用演绎法构建胜任力模型的流程与步骤
4）运用BEI技术构建胜任力模型的流程与步骤
案例分析：某商业银行的胜任力模型的构建

三、 任用平台：科学评估，用人之长
视频案例讨论：刘邦为什么能得天下？
1、认识员工的共性
1） 人性有善，如何激励并引导员工
2） 人性有恶，如何约束并控制员工
3） 80后员工的趋势
案例：西游记二次取经
小测试：领导风格
2、认识员工的个性
1、 认识员工的知识和能力——了解员工是否能把工作做好
2、 认识员工的动机和需求——了解员工是否愿意做这份工作
3、 认识员工的态度和价值观——了解员工是否为自己所做的工作而具有成 就感
3、人才测评维度与测评方法的匹配
4、 专业胜任素质、心理胜任素质的内容与评价方式
5、 工作能力、职业操守素质的内容与评价方式
6、 360 胜任素质反馈报告
7、 报告示例：某上市公司高层管理者测评报告
8、 胜任素质测评反馈指导
9、 内部测评师的培育与团队建设

  四、成长平台：有效指导员工成长
1、 建立企业培训体系，保证能力素质的达成
1） 基于胜任力的培训需求评估   
2） 基于胜任力的培训课程体系开发
3） 培训师的培养与选择
4） 培训的转化与评估
2、 员工职业生涯规划与成长通道
1） 开发员工评估系统、实施评鉴，发现员工潜力或优势
2） 设计员工个人发展模式
3） 建立人才发展通道
4） 制定员工培养与发展计划
案例分析：联想的员工职业生涯规划
3、 企业接班人计划（人才梯队建设与领导力发展）
1） 人才梯队
2） 领导力发展的CAD模型
案例分析：世界500强企业对人才梯队建设的重视

五、 激励平台：建立以人为本的多元激励机制
1、 激励的核心目的：激励价值创造
2、传统绩效管理系统的缺陷
3、基于胜任素质的绩效管理体系的五大循环
4、基于胜任素质的绩效管理体系的操作流程
5、如何有效制定绩效目标
6、借助指导改善员工绩效
7、绩效评估与反馈
8、最大化地了解和发挥团队成员的胜任素质
9、持续的沟通与改善
10、建立分享的机制与文化