1，把人放在最适当的位置上

一个仪电车间的空地上，放着成堆的废旧机器、各种金属板、下脚料，工人对这些的废旧物品烦不胜烦，它们除了碍手碍脚，另外的作用就是可能给人带来危险。但有个星期天，车间主任叫人了另一家工厂的员工来搬运这些废旧物资，外来的工人对这堆废旧物品进行了一番分门别类，告诉车间主任说，其中有三分之一的废旧物品，是他们那家工厂可以立即拿去使用的。另外三分之二，经过拆除、重装，还有一半可以卖出比当作废旧物资回收高出几倍的价钱。

同一批物资，在一个地方是碍手碍脚的废物，在另一些人眼里却是个宝。

人也一样。所谓“是个人才”，就是把一个适合从事某项工作的人放到了从事这项工作的位置上，你如果把陈景润放在营业员的位置上，他肯定是个傻瓜。所谓“不是个人才”，大多情况下，是一个人才被放到了不适合他的位置上。一个杰出的营销人员，却被调到研发的位置上，就是对人才的浪费，也是对人才的扼杀。

把人放在最适合他的位置上，是使用人的第一要义。同样的道理，一个杰出的班长未必是优秀的经理。企业常常会把一个埋头苦干、认真负责的班组长提拔到主任、经理的位子上，这不论是从激励上说，还是从人员选拔的思路上看，都无可非议，但必须充分考虑到他是否具备了担任未来职务的胜任素质。常常有这样的情况：原来一个非常优秀的车间主任，成为部门经理之后，怎么也适应不过来，而人总是上去容易下去难的，最终，这个无法胜任的经理只好走人，而企业也失去了一个优秀的车间主任。

2，扬其长，避其短

俗话说“尺有所短，寸有所长”，人也是如此。一家企业总结了用人扬长避短上的“八项注意”：

1，    有德者不看重金钱，不能用物利引诱他，可以让他管理财政；

2，    勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；

3，    睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；

4， 愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；

5， 不忠者容易动摇，不可让其知道商机；

6， 贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；

7， 重情者容易变换观念，不可让其做决策者；

8， 杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。

（《人民日报》）

3，创造一个和谐与信任的环境

信任是建立企业内社会资本的首要因素。信任要长时间孕酿出来，但破坏信任却十分容易，我们经常发现一些著名的企业,他们的人才在那里一待就是几十年，人才不但把青春和生命都交给了企业，而且同行内给他们的高薪也能漠然置之。这是为什么呢？就是因为原来的企业给予他们充分的信任和环境，使他们与企业一体，与企业荣辱与共.这就是企业的凝聚力，好比家里来了一位朋友，暂住两天，为了方便，你给他自己家门的钥匙，我们坚信这位朋友决不会撬开你的抽屉去拿你的存折，坦诚相待，得到的才是忠诚。

应该说，信任本身也是一种“心理偏见”，信任建立上人性善的假设上。一个人面对不确定的环境时，预期对方是善意的，而不惜使自己身陷被骗的危险，仍采取合作行为。所以没有不确定性的合作就不是信任的表现，比如严格的合约在执法如山的环境里，不需要信任也可以交易，又比如明确的制度与流程加上重赏重罚的激励措施，会使员工的行为符合公司预期，但不会使之信任公司。

管理学者Mishira把可信赖性分为四个构成层面：诚实与公开、能力与效果、公平与一致、互惠与忠诚。四类行为缺一不可，不诚实又一肚子秘密的人当然不值得信任，但诚实的人如果事情老是作不好，我们会欣赏他的诚实，却不放心把事情托付给他。诚实又有能力的人，如果个性不成熟，爱做事时就做事，不想做事就怠工，前后不一致，也不值得信赖。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）