丰田公司非常重视细节，通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率，不仅将这些经验用于工厂，也应用于办公室。这里我们以丰田公司提出的6种浪费现象作为讨论“清除”非增值活动的起点。为了包括大多数应该尽可能清除的非增值活动，我们对这6种浪费做了调整和扩充：

1．过量生产／过度供应：任何时刻超过需要的生产都是浪费的来源。过量生产的成就是增加库存和掩盖问题。这不仅存在于制造业．许多服务业也深受其害，例如，饭店常常不得不扔掉准备过量的食物。

2．等待时间：物料、文件或人员的等待都有成本伴随。这里谈及的不光是管理人员自豪地炫耀储藏有多少价值百万的物品仓库，一天中任何时到由于某种原因导致的对人或物的等待都应该包括在内。如果等待的时间长到下一件事物已经到达，问题就更严重了。这时，不是工人一直等待的事物被打断，就是新到事物被放在地面上或文件夹里等着当前事物处理完毕，从而造成待处理文族和库存物品数量增加，通行时间延长，追踪和监视变得更加复杂．但却几乎没有什么实际利益交给或能够交给顾客。在制造业中．长期以来一直很重视操作工或机器的利用率，但是，只保待人员忙碌不停，而不是做到在需要的时刻生产需要的东西并不消除时间的浪费，这仅仅是把问题转给了库存。在服务业中，不论是人员还是文件处理，等待时间虽然不那么显露，但是对成本的影响是一样的。

3．运输、转移和移动：任何人员、物料和文件的移动都要花钱。物料和文件的转移要通过人或设施完成，占用可以用来从事增值活动的时间，人们不是没见过价值几分钱的零件在制造过程中旅行数公里的事，也不是没见过一份公文在办公大楼各层之间往返传递的事情．但是却很少有人想过这里边的成本，特别是相对于所增价值的成本。经济因素可能是将生产：安排在不同国家的原因，但是，流程整体的考虑仍是必要的。一家高技术公司发现它们的半导体在从原料转变成顾客手中产品的过程中旅行了15000英里，其产品在远东生产，在美国检验，大部分销售在欧洲。人员的移动也是非常昂贵的——为什么要移动?移动增加了什么价值?能否把时间用于处理下—项事物，或者接待下一位顾客?

4．加工处理：现有的处理增值吗，如果不增值，为什么还在做?即使增值，也可能由于：产品设计不佳或流程不完善而使效率低下。对于任何确定程度的可预测性都没有的“失控流程，必须找出和消除造成这种状况的原因。

5．库存与文件；为什么需要设置库存和文件?是确保现时顾客满意所一定必须的吗，过量库存是工厂灾难之源。同样，泛滥的公文和表格总是与官僚主义同行．它们对服务顾客空有贡献。

6．缺陷、故障与返工：目标应该设定在所有的事都一次做好，避免排解遗留问题的人工成本、物料成本、时间耽搁以及机会成本。前区流程中这个问题尤为重要，因为那里往往是超负荷的，即负荷超过能力。在这种条件下，质量很容易下滑．而且随着顾客的抱怨和寻求帮助要求的增加．形势会愈加恶化。航空公司的定座就是这方而的一个经典例子。曾有一次，在法国航空公司的巴黎至伦敦航班由于工人罢工已经停飞了一个多星期之后，不止一家航空公司仍然对每个航班多接10人定座，由于所有的航空公司的航班都已经满员定座，同时从整体上看全部旅客都要乘机，所以这个做法可以说愚蠢至极。随着每一航班起飞时间的临近，气愤不满的旅客争座的混战愈演愈烈。没有排上座位的旅客要求从登记表上取消座，换上他们的名字，可是几分钟之后，那些没到的旅客突然出现，发现自己的座位已经没有了， 而他们正是被同一家航空公司的手续耽搁在机场别的地方。就这样，事情越来越糟。在后区中，返工也会积累以后终将暴露给顾客的问题。当生产线末端的员工对有问题产品返工处理时，他们很难做到完全同生产线上一模一样。所用工具可能没有完全校准，可是看起来却能很好完成工作。用着这样的工具，那些长于修复原状的人觉得已经将产品质量恢复，但实际上可能只是推延了故障的时间。这里重要的是要记住应该消除的是导致故障的原因，大多数情况下达往往是流程上的问题．而不是人的问题。

对于任务的每一点，团队都应该考察它对服务客户有什么贡献。通过分析，团队往往会吃惊地发现任务中非增值步骤以及想当然应该存在的步骤的数目竟会如此多之。非增值活动是所有系统化改造的首要目标。如何消除或最小化这些活动，同时又不会给任务带来负面影响，是思考流程设计要解决的主要问题。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）