综观国内外企业组织架构已经或即将发生的变化，其变革的主要趋势可概括为：扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化。

Ø  扁平化

古典的或传统的企业组织结构多为纵高型，纵高型组织结构的优点是：结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，随着社会的发展和时代的变迁，这种组织结构已经不能适应现代企业的要求。由于管理层次多必然要导致机构臃肿、人浮于事，并造成管理成本上升却效率低下、信息传递不畅等弊端，而且，由于权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，创造潜能难以释放。

组织结构由纵高转向扁平，已经成为企业发展的必然要求。所谓扁平化，就是减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。只有适合的组织形式，没有最好的组织形式，任何一种组织形式都有它的优点，也有它的弊端。扁平型组织结构当然也有其弊端，如管理跨度加大后使得上司的负担加重，有可能会出现失控等等。但它种组织形式仍然是利大于弊。其主要优点是：

——随着管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，大幅度降低管理费用。

——由于管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，极大地有利于开发员工潜能和发挥员工的创造性

——削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通；

——是层次减少，人员精干，增大了工作职位的挑战性，增强了员工的责任感，促使人才快速成长。

中原油田井下特种作业处在前一世纪末的几年时间里，全方位、大力度、快节奏地进行管理体制、经营机制改革，建立以事业部为“利润中心”、施工单位为“成本中心”的新型管理模式。处机关设立修井、试油、压裂事业部，处对事业部进行利润考核，对一线生产小队进行成本考核，把双方的责、权、利统一起来，形成一个责任同担，利益共享的共同体，将原技术科、科技办、攻关队合并，成立技术服务中心，在地质研究所的基础上成立试油事业部，形成科研、技术服务一体化的新格局。变革后的中原油田井下特种作业处生产经营由1993年亏损2300万元，到2000年实现内部利润1560万元，一年一个台阶。2000年实现产值3.1亿元，比上一年同期增长了20％。

由于传统文化、计划经济以及现代公司制起步较迟等方面的因素，我国大多数企业组织基本上还属于纵高型结构，但这种状况已经无法适应发展市场经济和迎接知识经济的要求，其弊端已日益凸显，到了非改不可的时候。按照扁平化的原理变革传统的组织构架，已成大势所趋，势在必行。

Ø  小型化

　　长期以来，我们有很多企业也在一直追求组织规模，因为规模决定级别，级别决定待遇。时至今日，这种一味追求企业组织规模的做法已经不合时宜了。面对日趋复杂多变的信息时代，压缩企业规模，划小核算单位，已经成为现代企业一种竞争手段。众多企业家对机构也在走向流线型和灵巧化的认识越来越深刻。

可以预料，随着传统观念的逐渐破除，企业的组织结构将会逐步走向小型化。资产运营、委托生产、业务外包等已经成为企业组织小型化提供了实现的条件。世界上有些资产几十亿、近百亿美元的大公司，也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路，甚至连销售也采取一次性买断的做法。企业用工制度的改革为建立小型化组织提供了人事保证。固定工人数普遍在锐减，合同工、季节工、计时工、计件工等在增多，减人增效内涵发展已经成为众多企业的选择。

比如，外包（Outsourcing）就是把不属于自己核心竞争力的业务包出去,通俗点说,是把自己做不了或做不好或别人做得更好更便宜的事交由别人做。外包概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如人事、行政、生产、后勤等事务的优化。外包的目的是通过与企业发展中的各个环节活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。 市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包服务以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。德鲁克就曾预言：“在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。” 目前方兴未艾的外包服务形式就已经包括：IT资源外包服务、营销外包、人力资源管理外包、应收账款外包等。

Ø  弹性化

企业为了实现某一目标，而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目，待项目完成后团体成员各回各处，这种动态团队组织因其结构灵活便捷，能伸能缩，富有弹性，因此被称作弹性化的组织。

按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的最佳的组织模式。随着知识经济的日益临近，企业内部知识共享呼声越来越高，传统的刚性管理已经不能适应现代企业的发展，弹性组织便应运而生。我们中国的情况也是如此。改革开放２０年来，由于跨国经济的发展和企业集团的壮大，一种跨地区、跨部门、跨行业、跨职能的机动团队如同雨后春笋遍地萌生。例如，某一单位开发出一种新的产品，由于他自身不具备其他方面的优势，于是就在全社会范围内选择最佳的生产厂家、最佳的销售公司和最佳的供应商等联合组成临时项目机构，任务完成后自行解体。这种机动团队的优点是灵活机动、博采众长、集合优势，不仅可以大大降低成本，而且能够促进企业人力资源的开发，还推动着企业组织结构的扁平化。近年来，香港一些企业已经不再按专业设置科室，而是改为按任务设置科室，除办公室、人力资源部等必设的常设机构外，其他非常设机构一律随着任务的变化而变化。意大利OticonDemark公司创造的“面条式”组织结构，内部关系看似杂乱无章，但实际上一切都是有计划进行的。

对组织结构动态调整，并不是随着新世纪而来的时髦。早在组织设计的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论，都已经反应了弹性组织结构的要求。根据这一原理，首先应使部门结构富有弹性，既根据组织目的需要，定期审查企业内部任何一个组织是否具有存在的必要性，如果已属不必要，就应该撤消或改组这个部门。

材料缺乏弹性，只有易脆的刚性；组织缺乏弹性，可能意味着僵死。僵死的组织，是没有竞争力的。

Ø  虚拟化

　　据有关资料，美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达４０％以上。组织形式将由以往庞大合理化的外壳逐渐虚拟，流动办公、家庭作业必将受到广泛青睐。

    我国自新千年以来，在一些大城市，开始出现了“瘦猴一族”（SOHO），与美、加等国情况类似，“瘦猴一族”就是不到公司上班而在家里工作的人，但你要是以为他们是些失业人士，那就大错特错了。这样的“瘦猴”并不是谁想当就可以当的，他们几乎都是些高度专业化的知识人士。

    有趣的是，80年代人们大为不解的“皮包公司”如今又将司空见惯。

托夫勒说：在知识经济时代，经营的主导力将从经营力、资本力过渡到信息力和知识力。到了知识经济时代，大量的劳动力将游离于固定的企业系统之外，分散劳动、家庭作业等将会成为新的工作方式，虚拟组织将会大量出现。电脑软件及其网络技术的蓬勃发展，使许多企业不必再去建造庞大的办公大楼成为可能，取而代之的是各种形式的流动办公室，随着组织结构的虚拟和家庭作业人数的增多，如何利用网络技术来实施管理将成为企业领导者和管理者需要认真解决的新课题。

Ø  网络化

　　企业组织结构的网络化主要体现在四个方面：

一是企业形式集团化。随着经济全球化和经营国际化进程的加快，企业集团大量涌现。企业集团是一种新的利益共同体，这种新的利益共同体的形成的发展，使得众多企业之间的联系日益紧密起来，构成了企业组织形式的网络化。

二是经营方式连锁化。很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务，形成了一个庞大的销售网络体系，使得企业的营销组织在网络化。美国的麦当劳已在全世界５４个国家或地区建起了连锁店。日本的花王公司８０％的产品是靠在世界各地设立的近３０万个零售点销售出动的。德国的西门子公司已在１９０个国家和地区建起了商务代表处。

三是企业内部组织网状化。过去纵高型的组织结构特点是直线构架、垂直领导、单线联系，很多机构之间老死不相往来。由于企业组织构架日趋扁平，管理层次跨度加大，执行层机构在增多，每个执行野机构都与决策层建立了直接联系的关系，横向的联络也在不断增多，企业内部组织机构网络化正在形成。

四是信息传递网络化。随着网络技术的蓬勃发展和计算机的广泛应用，企业的信息传递和人际沟通已逐渐数字化、网络化。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）