Ø  第一个原则：放弃昨天

    “不让尸体散发恶臭不仅困难重重、劳民伤财，而且还费力不讨好”——这是西方古代一句充满智慧的医学谚语。过去的成功对人的影响，远超出成功的有效期以处，因此，过去的成功和活动，会演变成为一份资产，这份资产在“成功人士”那里，往往是神圣不可侵犯的，到最后，整个组织就死在过去的成功里。

我们在讨论制度构建的时候，曾经谈到麦克纳马拉“计划检讨”制度 。“计划检讨”制度固然针对的是过时的、无效的计划，这一制度是基于这样一个观念：任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。而对于变革而言，我们还要在这个观念上更往前进一步：任何过去的成功模式，如果无法证明其在今天和明天确属仍然有效，便该立即放弃。

正如德鲁克指出的，如果某种产品、服务、市场或流程仍然有几年好日子可过，放弃就是恰当的选择。在这个问题上，领导者总是过高地估计了这些原来产品、服务、市场、流程的寿命了。

Ø  第二个原则：有组织地改进

    放弃决非一件容易的事，事实上，放弃作为一种组织的行为，其难度远比一个具有变革精神的领导者所能想象的要大的多，因为放弃意味着打破了惯性，打破了惰性，所以从来就不是受欢迎的。所以放弃什么内容，以及放弃什么方式，都需要有系统、有组织地进行。

    这就不但需要领导者具有变革的胆识和勇气，还需要组织变革的能力。

Ø  第三个原则：逐步改进

无庸质疑，任何变革都会存在一定风险。意大利思想家马基雅维里在《君王论》指出：世界上没有比推动变革更难的事件。因为多数当权者一般会担心自己的利益受损，对于变革一开始就持否定态度，员工由于对变革后是否对自己有利看不清楚，也不会对变革给予十分的支持，这就导致变革管理很难被推动。

变革意味着改变现有的秩序和人们习惯了的一切，进入一个未知的领域，这将给人带来对未知前景的焦虑感，消除这种集体的焦虑感，是引领变革的领导人应该考虑到的，而逐步改进，应该作为变革行动的一个原则来看待。必须更加密切关注经营环境中威胁企业生存的事件、趋势和力量。对于经营环境的战略评估，仅靠每年一度的经理人计划会议或管理年会来进行已远远不够。企业主管必须每天都对经营环境进行扫描，捕捉预示重大变化的蛛丝马迹。

一是持续改善。企业每年都需要为改进预先规定好一个比率，根据日本的经验，每年改进3%在大多数方面是切实可行的。

二是进行试点，系统化地挖掘一个又一个成功经验。日本SONY的旧产品淘汰、新产品开发的变革谋划就是按照这一原则进行的。索尼以并非自己发明的磁带录音机，曾引导电子产品领导世界潮流。索尼公司利用自己以磁带录音机为基础成功发展起来的一款产品设计另一款产品，并以此类推，每一个步子都走得很小，因此每一款新产品的风险都极低。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）