1，当需求发生变化，而企业对外部环境的变化不能作出有效反应的时候

在大型计算机占绝对统治地位的时候，IBM从事的是大型计算机的生产，在将近50年的时间内，它做得比谁都好。但是，后来的情况发生了变化：服务器，微型计算机，台式机却开始部分低取代了大型机，只做大型计算机已经不再正确，但是IBM却继续做得非常好，大型机的计算能力飘升，价格却维持不变。郭世纳接任IBM总裁，决定把公司战略重点转移到提供完整的解决方案上来。但是，刚开始的时候，IBM在整体解决方案这一块不挣钱而是赔钱。经过努力，IBM终于成为了提供整体解决方案的专家。整体解决方案成了IBM在1990年代后期最大的利润和增长引擎。

郭士纳所做的，就是引领IBM实施了一场变革。

科特指出，一个企业组织要成功，不仅必须持续地满足顾客、股东、雇员和其他人的目前需要，还必须确定并适应这些主要对象随时间不断变化的需求。为此，它不仅必须以令人满意的、系统、合理的方式来计划、预算、组织和配备人员，控制和解决问题，以实现预期的日常目标，而且还必须确定一个合适的未来发展方向，必要时对这一方向不断进行调整，联合群众朝此方向不懈努力，即使是付出沉痛代价，也要激励雇员们进行变革。

2，当组织成长迟缓、内部不良问题丛生、愈来愈无法适应经营环境的时候

在这样的时候，企业必须做出组织变革策略，对内部层级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，促成企业顺利转型，这就是变革管理。企业出现不利的症候群，主要表现在如下几个方面：

Ø  企业成员认同感下降，不认同企业价值与远景，私心大于公益。

Ø  组织官僚主义严重，不同部门的冲突加剧，造成沟通不畅、部门本位主义取代了团队合作等各种弊端的时候。例如，20 世纪80 年代前，通用电气采用的是职能管理制，这种官僚制度是孕育产生官僚主义的温床，也使通用电气染上了不少“大企业病”。那时的通用电气公司由64 个事业部组成，从上到下最起码有5 个管理层次，即公司——区域部（Sector）——事业部（Group）——事业分部（Division）——工厂。韦尔奇上任后，制订了“数一数二”战略的同时，也对组织结构进行了设计。

Ø  组织决策权集中在少数高层人员手中，大多数成员无力改变现况，便得过且过。

Ø  组织既得利益阶层排斥学习新技术与新知识，甚至不支持自发性的员工学习。

企业如果有上述四种负面现象，就必须进行组织变革管理，否则容易被市场淘汰。

3，社会条件如体制发生改变的时候

社会条件变化是企业组织变革的一个重要的外在驱动因素，包括社会经济条件、政治体制等因素。比如，过去由于生产的社会化程度低，生产力发展程度小，空间联系范围有限，商品化、市场化程度有限，企业的各种权能集中在一个自然人身上，后来，随着改革开放的深入，企业组织的权力就结构发生了重大变化；而随着中国加入WTO，市场运作越来越规范，市场化程度越来越高，特别是国有企业的组织变革就势在必行。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）