创新或来自某个产业、商业性机构、公共服务以及服务领域的机构内部，或来自产业和机构外部的变化。前者提供了四个方面的创新之源：

来源之一：意外事件

案例：杜邦公司在意外事件中的创新

杜邦化学公司之所以获得卓越成就，就在于它善于把意外事件作为创新机会 。本世纪20年代中期，杜邦公司开始组织力量从事高分子化学这一崭新领域的研究，而这个领域德国人早在第一次世界大战期间就着手开拓了。几年过去了，杜邦公司没有取得任何结果。到了1928年，试验室的一个助手无意中让一个烧锅始终开着过了周末。星期一早晨，主任化学师发现烧锅中的材料已凝成了纤维。他们从这个意外的成果入手，以后又花了10年时间，终于找到了制造尼龙的办法。这种同样偶然事件在德国的大型化学公司实验室里也曾经发生过多次，而且时间早得多，以德国当时在化学工业中的领先地位，完全可以比杜邦公司早多少年就找到尼龙的制造方法，但是因为忽视了偶然事件，他们把偶然制成的合成纤维倒掉了，于是一切又得重新开始。

意外事件包括意外的成功、意外的失败、意外的外部事件。意外事件很有可能会带来回报更高、风险最小的创新机遇。领导者应该充分注意到意外事件所带来的创新机遇。意外事件没有反映在管理者所读到的信息和数字资料上的事件，也同样重要，它们是将既有的专业知识应用到新事物上的机会。成功地利用意外的外部事件有一个前提，即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。

意外事件只是提供了一个绝好的创新机遇，如果缺少创新意识，机遇只能是火花一闪后的湮没。机遇只会关照那些创新意识敏锐、敢于突破的智者。

来源之二：不协调的事件——现实与设想或推测的状况不一致的事件

新闻界有一句俗语“邻家的火灾，是记者的机会”。其实，不协调事件对于企业领导者而言，也正是“邻家的火灾”，它正是创新的机会。所谓的不协调（incongruity），是指现状与事实“理应如此”之间，或客观现实与个人主观想象之间的差异。不协调的状况通常还会在管理人员收到和加以研究的数据或报告中显露出来，因为它们是定性的，而非定量的。

这些事件，包括不协调的经济现状、现实与假设之间存在不协调、认知的与实际的客户价值之间的不协调、程序的节奏或逻辑的内部不协调等方面。

在所有不协调中，认知和现实之间的不协调最为普遍。生产商和供应商们几乎总是对顾客真正要购买的东西生产误解。他们总是假设对他们自己有价值的东西，对顾客也会具有同样的价值。隐藏在现实与认知之间的不协调背后的，往往是傲慢、强硬和武断。

我们都记得，过去的电冰箱一概是冷冻柜在上，保鲜柜在下，这样的设计，对于使用电冰箱显然很不方便，因为绝大多数电冰箱是保鲜柜的存货量最大、使用率最高，而冷冻柜每天一般只有一两次被打开，这样，电冰箱的使用者为了从保鲜柜里取物，几乎每次都得弯下腰去蹲下去，视线才不被阻碍。现在，几乎所以电冰箱在设计上都把冷冻柜和保鲜柜的位置作了改变。另外一个例子是计算计，电脑的双核处理器带来了高效，但同时也带来了高热与高电能消耗，正因为双核处理器存在这“不良环节”，才促使第二代双核处理器以及高效风扇的诞生。

隐藏在于某个程序内部的不协调，无论是程序的节奏还是逻辑，都是特别容易被发现的，产品的使用者总是比其他人更容易意识到它。真正缺乏的，只不过是有人真正愿意倾听罢了。

来源之三：基于程序需要的创新

意外事件和不协调事件，作为创新的源泉，都属于“机遇”，而程序需要则属于“需求”，德鲁克引用了一句谚语“需要乃创新之母”来形容这一创新之源。

表明基于程序需要的成功创新，必须拥有五项基本要素：

l  一个不受外界影响的程序；

l  一个“薄弱”或“欠缺”的环节；

l  一个清晰、明确的目标；

l  解决方案的详细规范可以清晰地加以界定；

l  大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接受度很高。

来源之四：产业结构或市场结构的变化

一个卓有成效的领导者应当意识到，某些产业和市场延续很多年、表面上看起来似乎非常稳定，这给人一种严重的错觉，以为事情本来就是这样，而这样的情况还将长久地持续下去，其实，看起来非常稳定的产业和市场，其实质仍然是非常脆弱的。一个小小的冲击，就会使它们瓦解，而且速度往往很快。这种“瓦解”，正是创新的源泉之一。

一个富有创新精神的领导者，应该对产业结构和市场结构以下三个方面的“风吹草动”，保持着高度的敏感：

1．某项产业过于快速的增长——特别是，如果一个产业增长的速度明显高于经济或人口的增长速度时，意味着，目前看起来仍然非常成功的运营方式，正逐渐变得过时。

2．一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起的时候，意味着产业结构将很快发生突变式的发展。

3．如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。某个产业和市场为一家或少数几家大型制造商或供应商所主宰，那么利用该产业结构的变化进行创新将特别有效。

来源之五：人口及其结构的变化

人口及其结构的变化也常常是程序需要的强大来源，同时也是程序创新的机遇所在。

德鲁克以贝尔电话系统公司为例，描述了人口统计数据变化引起的创新：1909年，贝尔电话系统公司（Bell Telephone System）的一名统计员勾画出了未来15年的两条发展曲线：一条是美国人口增长曲线，另一条是为处理日益增长的电话通话量所需配置的电话中心接线员人数的曲线。这些曲线显示，如果人工处理电话系统继续存在的话，那么到1925年或1930年，每一位17-60岁之间的美国妇女都不得不从事电话接线员的工作。两年以后，贝尔公司的工程师设计出了第一台自动交换机，并将它投入使用。

来源之六：认知、意义及情绪上的变化

当认知发生变化时，事实本身并没有发生改变，但它们的意义却已经改变了。

20世纪初，如果福特汽车公司继续让老福特经营下去，这家公司肯定被通用汽车公司完全打败。老福特的“全社会都开得起汽车”的理想，导致他采取了“延续经营”的理念。他从屠宰场受到启发而开创了工业流水线，大量复制他最得意的T型车，而且非常任性，但是，通用汽车公司很快用实践告诉福特公司：人们对汽车的认知态度，已经发生了根本变化，在消费者那里，汽车已经不只是代步工具，人们赋予了汽车以许多社会的、审美心理的意义。人们不是嫌福特汽车质量不好，而是嫌福特汽车款式太老。20世纪初，通用汽车正是把握住了认知、意义及人们情绪上的变化，生产出款式多样、色彩丰富的汽车，使老牌的福特汽车在相当长的时期里只能跟在它后面当个跟随者。福特汽车公司交接到孙子亨利二世时，他立即停止延续生产T型车的战略，解雇工人并关闭工厂停产数月，开始走向创新经营，终于得以东山再起。

来源之七：新知识，包括科学和非科学的新知识

高科技领域的发明创造就是新知识引起的创新。但是，创新并不仅仅只是科技领域的发明创造，单纯的知识上的突破，甚至并不意味着创新。创新是改变资源的产出方式，是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。因此，“创新”属于经济或社会范畴，而不仅仅是科技术语。

一个卓有成效的领导者同时必须认识到，基于知识的创新，是时间最长、需求要素最多的创新。

从知识成果到成为满足顾客需求的创新，其间往往有着相当漫长的时间跨度。从科技史与商业史上看，许多科技新发明并没有及时转化成社会化生产，只有实现了创新之后，才开始造福于消费者，使企业产生商业效益，这个发明期与创新期之间的时间，就是发明的滞后期。下面是几个历史上重大技术创新的例子：

   基于知识的创新还有一个独一无二的特点，就是它们几乎从不基于一个要素，它们是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学或技术知识，还包括了社会、经济以及认知方面的各种要素。在大多数情况下，只有当各种要素都已经广为人知、可以获得、在某些地方已经被先行使用时，创新才成为可能。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）