1．经典决策模型

西蒙的决策三步骤：

• 决策前，全面寻找备选方案。
• 考察每一决策方案所可能导致的全部复杂性。
• 具备一套价值判断体系，作为评估和选择方案的准则。

IBM的最佳决策五步骤

• 明确决策需求与目标
• 明确是否需要征求员工的想法(集体决策时需要考虑员工参与决策的意愿、是否具备参与决策的能力)
• 比较各种备选方案
• 评估负面情绪
• 选择最佳决策方案

德鲁克的决策六步骤

对所有问题进行分类：

• 如分成人事问题、财务问题、营销问题，然后再一步步分类：

真正具有普遍性意义的问题；对当事者来说是前所未有的，但对于其他企业来说可能已经发生或经常发生的问题；真正独一无二的问题；隐藏在新形势下的普遍问题。

对问题进行定义：就是对问题进行明确的表述，将具体情况阐释清楚，并抽象出与问题相关的各种因素。

• 明确解决问题时的限定条件
• 判断哪些是正确的决策
• 制定决策时，把执行的难度考虑在内
• 依据实际执行情况检验决策的正确性和有效性

2．决策流程模型

对于管理者来说，决策应该作为决策制定过程来理解，而不仅仅理解为选择方案，即仅仅理解为做出决定抉择的那一时刻的行为。组织决策就是为了实现组织的目标，由组织整体或组织的某个部分做出的对组织未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择过程。组织决策与个人决策相区别的地方，在于从决策的行为的目的来看，它是为了组织的决策。因此，不论是战略决策还是战术决策，程序性决策还是非程序性决策，也不论是个体决策还是群体决策，初始决策还是追踪决策，一个管理者必须非常清楚组织中进行的决策具有那些共同的主要特点：

（1）目标性：任何决策都必须根据一定的目标来作出

（2）可行性：决策方案的拟定和选择不仅要考察采取某种行动的必要性而且要注意实施条件的限制

（3）选择性：决策的实质是选择或者说从中择一从本质上说决策目标与决策方案都是经由选择而确定的

（4）满意性：选择组织活动的方案通常根据的是满意化准则而不是最优化准则

（5）过程性：决策是一个过程而非瞬间行动

（6）动态性：决策不仅是一个过程而且是一个不断循环的过程作为过程决策是动态的没有真正的起点也没有真正的终点。

这样的决策是一个有序的、条理化的过程，而不是在瞬间选定某一方案的单纯的决断，因此，我设计了这样一个描述性的决策流程图：

（1）发现问题。需要是由压力造成的，在对组织内部状况的了解及对外部环境的分析基础上，发现问题即发现现有状况与所要达到目标之间的差距。

（2）确定目标。这是解决问题的立足点，明确组织目标要进行如下一些工作：

一是提出目标；

二是明确多元目标之间的关系，即明确主要目标与次要目标的关系；

三是建立目标，权衡目标之间的有利结果和不利结果，制定不利结果的界限，即规定不利结果在何种水平范围内是允许的；

四是如何制定目标即制定一个什么样的目标；

五是尽可能使目标可以量化；

六是可以规定其期限，即实现目标的期限；

七是确定其责任人。

（3）拟定方案。不是拟定一个方案，而是多个方案

（4）比较和选择方案。比较和选择方案的根据，是满意原则。具体处理时要注意三个方面的问题：

一是要统筹兼顾，不要走极端，要看看每个方案的优缺点，避免在实施中走弯路；

二是注意反对意见，如提出的方案被成员一致通过，则方案一般不能执行，因为人是有限理性的，大家都说它好，说明它本身是不好的，一旦发生意外就没有准备处理方案，至少在心理上没有准备，况且在实施时容易出现竟想不到的隐患。

三是要有决策的魄力，因为所选择的方案是有人满意、而有人则是不满意的，所以在必要时要当机立断 。

（5）执行方案。此过程可分为四个步骤：

一是制定相应具体措施，保证方案的正确执行；

二是确保有关决策方案的各项内容为所有人了解和接受；

三是运用目标管理的方法，将决策目标层层分解并落实到每一个单位和个人；

四是建立重要工作报告制度，随时了解方案进展情况，以便调整行动；

（6）检查处理。检查处理涉及到控制。象80年代美国通过的一连串“日落法则”（sunset laws），规定政府机构或公共政策在经过一段时间后，除非重新修订，否则就自行废除等方法，同样适用于决策检查。

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）