1，战略制定必须处理好三大关系

专业主义与多元化问题

近年来，对多元战略的批评一直比较多，这并非没有道理。多元化容易失败的原因似乎是显而易见的：一是文化不兼容原来的核心业务培育起来的企业文化，不适应新的业务，是一个原因，比如做香烟的，要做软件，因为不在一个产业链上，在核心业务和增长业务、种子业务之间，无法找到平衡点。比如做软件，肯定是追求一种创新的企业文化，这跟卷烟的业务流程，藕插在蔗上，对不上榫。二是原来形成的企业核心竞争力，很难真正成为增长业务、种子业务的核心竞争力。三是很多通过多元化扩张的企业，老总并没有从战略上认真考虑过，自己选择的业务是否真的处在安全区里。第四个方面，成长速度太快，无疑会带来财务风险：明天和后天的业务，把今天的现金流全吃掉了，结果是企业突然资金断流。那么庞大的德隆，就是这么倒掉的！五是快速扩张还必然带来管理能力跟不上的问题。人才储备跟不上企业的扩张——这更是许多老总叫苦连天的事；高层从过去的管理方式向适应当下和未来的管理方式，都得转变，而转变是需要时间的。

但事情的另一面是，相当多企业仍然选择了多元化，而且照样赢利。这使得不少中国企业领导在专业主义与多元化问题上面临困惑。

其实，专业主义与多元化的矛盾，并不是非此即彼、非生即死的矛盾，从结果上看，两者真正的区别在于赢利水准。选择专业，与选择多元化都能赢利，但专业的回报率高。

竞争与合作的关系

处理好竞争与合作的关系，必须超越传统的零和博弈的思维。所谓零和，是博弈论里的一个概念，意思是双方博弈，一方得益必然意味着另一方吃亏，一方得益多少，另一方就吃亏多少。之所以称为“零和”，是因为将胜负双方的“得”与“失”相加，总数为零。在零和博弈中，彼之所得必为我之所失、得失相加只能得零，双方是没有合作机会的。过去的战略制定，几乎无不与这种思维模式有关，但是，世界不是有你没我这么简单。在国际关系中，新世纪以来，既竞争又合作呈一种基本趋势，“有你没我”的唯一结果，只能是大家一块儿玩完。商业世界里，这种既竞争又合作的关系更是处处可见。既竞争又合作的结果是共赢，你死我活的竞争，结局却是双输或多方都输，前些年某些行业的恶性价格战就说明了这一点。

战略构思与战略执行的问题

企业战略管理这枚硬币，包含战略制定和战略执行两个面。战略正确要不要？要，但仅有正确的战略，没有有效的执行，这个战略仍然是个空壳子、大架子，并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。我们在本章中介绍的SWOT分析模型(优势—劣势一机会—威胁模型)，实际上体现了战略管理最基本的思想，即战略的制定是建立在企业外部环境和内部条件综合考虑、系统评价的基础上。

中国企业家往往不缺乏经营能力和对大局的判断能力，事实上，他们中的不少人即使只是在丰富的经验基础上作出的战略抉择，也往往与经营环境和趋势相吻合，但是，这些战略选择和制定，大多都落空了。原因出在哪里？就出在他们对战略如何得到有效执行缺乏真正的考虑。这就是说，对于战略能否得到有效执行、如何执行这些问题，应该在战略制定的过程中就要给予充分考量。

2，什么对企业真正有效:“4＋2方程式”

美国三位学者威廉·乔伊斯、尼汀·诺瑞亚、布鲁斯·罗伯森对40个产业160家公司进行了长达10年的企业绩效研究，并把这些公司分为成功者、攀升者、滑坡者和失败者等四种类型，从而得出“什么对企业真正有效”？那就是“4＋2方程式”。

四项主要管理实务

1.   战略必须清楚专注

2.   执行必须毫无瑕疵

3.   企业文化要以绩效为导向

4.   组织架构要保持扁平迅速

四项次要管理实务(其中选二)

1.   留住优秀人才，培养更多人才

2.   让领导人专心经营公司

3.   创造能够改变整个产业的创新

4.   通过兼并和合作成长

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）