美国哈佛《商业评论》在2004年1月号的“哈佛经典”专栏中，摘要介绍了迈克尔·波特的文章《什么是战略》，波特从内容上指出了战略三义：

Ø  创造一种独特、有利的定位；

Ø  在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；

Ø  在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

战略延伸三义则如下：

Ø  企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划，这是企业战略核心含义；

Ø  对各种行为的整体性、长远性、基本性谋划，某些行业或产业发展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的发展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组；

Ø  谋划出来的某个重要结论，例如 “可持续发展战略”、 “西部地区大开发战略”、“人才战略”等。

战略意识是实现从“个体户”到企业领导者的飞跃。

会开车的人都都有这样一个经验：驾车时，眼睛要看得略远一些的地方，如果死盯住前轮子很近处，你马上就会失去方向感，很快就会翻车。对于企业和高层管理者，这个看得远些的目光，就是战略眼光，对于长远的、大局的问题的考虑。你意识到必须把目光投注得更远些，就是战略意识。战略意识必须避免急功近利。

对一些媒体向企业家所作的问卷调查，在不少企业家的回答中，柯林斯和波勒斯合著的《基业长青》一书，经常出现在他们“目前正在读”或“明年打算读”的答案中。这既可以看出中国企业家对企业“基业长青”的高度关注，而从这种高度关注的现象中，我们也不难看到，企业“活不长”是中国企业一直存在的现象，这一现象已经到了使企业家深感焦虑、并意识到到非深入思考不可的地步了。在某一阶段内要赚多少钱、达到什么样的扩张，是战术问题，而如何活得更长，却属于战略层面问题了。

彼得·德鲁克更指出，没有清晰明确远景和战略的企业，就像流浪汉一样不知道该往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。经过几十年的历练，中国已经有了一批市场嗅觉非常灵敏、经营能力超强的高层管理者和企业家，但对于他们中的许多人来说，要实现优秀的经营者到卓越的企业家和卓越的管理者“质变”，还需要具备真正的战略远见。 随着产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化和多样化，市场空白点逐渐减少，行业井喷式增长的机会越来越少，仅凭直觉把握机会和直接模仿即可成功的阶段正悄然过去。只有透彻地了解行业的特征，并结合企业自身的资源和能力制定差异化的独特战略，企业才能实现持续发展。因此，战略规划能力的提升是中国企业未来竞争成功的必由之路。

根据从1993年到2002年连续5次的私营企业抽样调查，1993年之前私营企业平均存继周期只有4年，2000年提高到了7.02年。另一统计资料显示，中国的集团公司平均寿命是7至8岁，而中小企业平均寿命只有2.9岁。中国企业每年倒闭的数量比象美国这样企业存继周期较短的国家也高出10倍。中国企业刚出生不久就死掉的“死婴”比例如此之高，不能不令人震惊！有关企业殇夭、“巨人”猝死的报道，早已成为媒体上丝毫不让人以为新鲜的话题，仅仅简单地罗列这些“猝死”的企业，就足以编辑一本“中国企业非正常死亡名录”。

从根本上说，企业短命的原因，往往在于企业本来就没想过要长寿。

曾经有家航运公司的船长在海上指导船员维护保养机舱设备时，有一个关键螺丝少拧三圈，造成了机器渗油机舱爆裂，经抢修直接损失300万元。细节决定成败么？不对，细节能够决定败或还没败，但不能决定胜，决定胜的是战略。如果你一开始就把方向搞错了，你后面的细节做得越完美，只能是使你朝着失败的方向更快地奔跑。

西门子电器的创始人西门子（W·Von·Siemens，1816－1892）于1846年曾向整个欧洲宣誓：“我们决不会为了短期利益而出卖未来。”就是这样一个不肯出卖企业未来的企业家，在他的苦心经营下，西门子到今天已经走过了150多年的发展历程。

一个成熟的企业家或高层管理者，必须要具备维尔纳·冯·西门子这样的远见和全局观。这个全局观包括行业总体水平全局观、区域经济动态全局观、行业发展趋势全局观、世界经济格局全局观等。全局观要求眼光放长、放远、放大。长要长到5年、10年，甚至50年、100年；远要远到员工之利、企业之利、国家之利、人类之利；大要大到从小我到大我、从品牌结构到产业布局、从地域经济到全球经济。战略思维就是这种超越小得小失的思维，而这种超越，正是“商人”、“生意人”、“个体户”所不具备的，也恰恰是生意人之所以只是个生意人而无法成长为企业家、个体户只能做“三钱打油两钱买醋”但永远办不成“百年老店”的根本原因所在。因此，从企业的未来性上着手来衡量和制订当前决策，需要企业家和高层管理者具备战略意识和战略能力。

战略意识即企业在发展中，不仅关注眼前，更高度地关注将来；不仅关注环境提供的机遇，更注重自身与环境之间始终保持良好的协调。

企业的战略首先是一个发展方向的安排，换句话说，战略也就是帮助企业从今天所在起点走向它所希望的将来位置的一张地图，或者一个导航图。如果一个领导者带领一个组织去的是一个自己已经去过的未来，那么，领导者就不需要这张地图，不需要这个导航图，但问题是，“未来”之所以叫做未来，正是任何一个人都不曾去过了。这张地图，这个导航图，就是企业战略。作为领导者，你就是一个舵手，如果说一个舵手根本没想过要把一艘船驶向哪里，是非常危险的，那么，一个组织领导人却没有认真考虑过要带领一个组织走向何方，如何走到那个地方，只管没有方向地走路，是不可想象的吗？

企业通常既要从较长一段时期的整体发展角度出发制订企业的总体战略，又要根据自己在这一整体过程中所处的阶段性位置来确定自己当前适用的阶段性战略，以实现企业的实际发展与总体构想同步，否则，企业的总体战略就会成为无用的空话。同样，如果企业对于自身的发展缺乏总体的构想和规划，企业的阶段性发展就会缺乏一个合理的、正确的前进方向，其阶段性战略在制订过程中就将缺少合理依据，从而使企业无论经营业绩好坏都有手足无措的感觉，不知道自己下一步应该做什么。

对于处于成长中的企业领导者来说，要实现卓有成效的领导，战略意识必须培养，并不断强化。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，战略，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）