彼得圣吉把影响系统思考的要素概括概括为组织智障，主要包括：

（1）局限思考

如瞎子摸象，每一个人都只是从一个角度去观察问题并思考问题，然后以真理的名义坚持他所看到的事实，不能接受别人的事实，自然冲突就出来了，这就是局限思考，孤立静止片面的看问题。

在公司里面，上级跟下级之间、不同部门之间常常会因为立场不一样，对同一件事情做出的判断天差地别。但事实上今天要换过来思考，不是根据部门出发，要学习换位思考，做出评判。

我们讨论问题时，通常有人讲优点，马上就有人讲缺点，讲其它的东西，所以话题就岔开了，没有办法统一意见。六顶思考帽就是要解决这个问题，如瞎子再来摸象，六个人都到尾巴摸一下，有体验了，象是什么，都到肚子、腿摸一下。当我们讨论一个决策的时候，先讨论优点，全部讲出来，再讨论缺点。这时六顶思考帽就解决了问题，白色的，先讲客观的事实和数据，红色代表情绪和感觉，黄色代表阳光，明亮，先讲方案的优点，等到黑色的时候再全部来讲缺点。这个工具会帮助我们系统思考。

（2）归罪于外

人的本能是害怕承担责任，许多人都是这样，有的是后天形成的。人性中有恶的一面，表现在逃避责任，归罪于外。功劳是谁的，是我的，一讲到失败，就推到别人那里去。责任推给别人，第二个不敢自视自己，最大的诱惑是过去的经验反复的诉说，你是成功的，这样的诉说今天会成为成本。即使是成功的经验，也要勇于否定自己，我们最大的敌人就是过去的经验，因为人是器皿，你没有倒空，就很难装进新的东西，所以人生要学习。

（3）组织失忆

小孩不小心被火烧，就会有记忆存储，下一次不会用身体去碰。组织也该如此，一个部门的失败，其实应该成为整个公司的记忆，全体要有感觉。柳传志讲到聪明的人不会在一个地方跌倒两次，最聪明的人看到别人跌倒了，你就不要在这里跌倒了。这就是知识管理、记忆共享。知识管理最大的意义就是共享这种教训经验，共享这种记忆。如果组织没有记忆，你失败了，我还要跌倒，别的部门还要跌倒，成本很大。

怎样做到系统思考？

系统思考就是要从整体而不是片面去分析问题；要透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可从根本上解决问题的根本而不是暂时缓解问题的症状解。系统思考告诉我们，要了解重要的问题，我们的眼界必须高于个别事件，我们必须了解影响行动背后的结构。系统思考是见识，也是能力。而能力必然是综合的。

海尔砸冰箱的事件已经家喻户晓，这是一个典型的系统思考的案例，面对76台有质量问题的冰箱，当时的人们给了不同的解决问题的方案，或拍卖、或惩罚责任者，当然这样选择，有问题的冰箱会得到处理，但是冰箱的质量问题并不能从根本上得以解决。张瑞敏先生透过现象看本质，他认为在一个质量问题主要不是因为技术生产线或者原材料的问题，而是因为员工的质量意识、责任意识欠缺造成的。最终，他选择了从根本上解决问题。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）