1，如果没有愿景，组织就失去了未来的发展方向

愿景还可以进一步理解成形象化了的信念和理念，比如一世纪下半叶我们国家提出的要“实现工业、农业、科技和国防四个现代化”，八十年代提出的“国民生产总值翻两番”（实际上后来不止翻了两番），以及再后来提出的在温饱的基础上实现小康生活水平。这些，都是一个国家对某一个历史时期提出的愿景。在各个特定的历史时期描绘了清晰的愿景，执政党和政府才能够领导人民为一个明确的目标而奋斗，才能够凝聚全民族的力量、激励全民族的精神。一个国家的政府提不出愿景，意味着自己都不知道把整个国家和民族带往何处，这是不可想象的，这只能使整个国家成为一盘散沙。即使在这个过程中具体怎么做还不是非常清楚，但愿景清晰，得到了广泛的宣传因此深入人心，那么，哪怕是在某一阶段上不得不“摸着石头过河”，整个国家的大方向也不会迷失，改革开放将近三十年的历史，充分证明了这一点。

一个国家是如此，一个企业组织又何尝不是这样？

愿景作为一种未来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。

詹姆斯·库泽斯（Jams Kouzes）、巴里·波斯纳（Barry Posner）花了二十多年时间，向北美洲、南美洲、非洲、亚洲、欧洲和澳洲发放这份问卷，调查了几千家7500多人，向他们提出一个开放式的问题：“你希望你的领导具有什么样的个人性格和品质？”，受访者对这个问题的回答有225种之多，后来有人经过分析概括成了20种品质，并不断更新数据，分别在1987、1995和2002年分别进行了统计，所有20种品质中，只有4项品质超过50%的人选择。其中，希望领导者具有前瞻性，占了75%。

如果领导者希望其他人能加入到旅途中，他必须知道要往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个公司、一个机构、一个社区或是一个社会的前进目标。愿景能诱导人们一步步迈向未来。领导描绘的愿景与组织实际实现的目标是否一致并不重要。

领导者是否具有前瞻性，关系到他把组织带到哪里去的问题。如果一个组织的领导者不清楚组织的方向，就不会有人真实心意地投身于它。因为，“领导者不仅要报告新闻，还要制造新闻。”

2，如果没有愿景，组织的事业就无法得到员工真正的忠诚

一个卓越的领导者必须首先明确自己对未来愿景的认识，然后才能争取其他人接受共同的愿景，也就是说“在你感染其他人之前，你要感染你自己。”我们知道，一个人做某件事，或一个组织共同做某件事，其动机都或是外在的，或是内在的，如果只有某些外在的动机，那么，他们就不可能把工作本身当作一种使命和事业，这样的动机不可能是持续努力的动力，因为外在的动机更可能造成的是抱怨或反抗。比如为了获得奖金这类外在的动机，这样的个人或团队，很难会坚持工作直到最后，受外力所迫的人，一旦奖金或惩罚没有了，他们就可能停止努力。

只有内在的动力，才能成就超常的结果。那么，一个组织的内在的动力来自哪里？来自组织的使命感和共同愿景。因此，库泽斯、波斯纳在《领导力》一书中指出：“领导者必须创造条件，让每个人做事是因为他们想做事，而不是因为他不得不做事。领导的一项最重要的活动，就是通过描绘一个令人激动的愿景，赋予生活和工作以意义和目的。”

如果没有共同愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能。投入是一种选择成为某个事物一部分的过程。明确的共同愿景，才能使全体成员愿意遵从、投入，做出奉献。

3，如果没有愿景，企业组织在风云变幻的商业形势中很难真正具有永续经营的能力

有效的公司愿景对于公司战略具有重要的作用和意义，可以有力地抵卸风浪，引导企业战略健康发展。例如，为企业战略确定某些重要的开端和主要方向，集中企业决策中的某些关键的意图和思路，促进企业战略各个阶段中保持连续发展。海曼和普拉海拉德在《为未来而竞争》一书中所说的，一种值得公司追求的愿景能在根本上改变某个产业的惯例或竞争规则，重新划分产业之间的界线，或者开创新的竞争空间。

我们知道，愿景也可以说是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”，愿景虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“光明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期却是健康的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，从而可以引导企业战略沿着一条正确的“路线”不断前进。 

对于企业的市场价值也具有一定的作用。有效的公司愿景还能够引起企业的用户、传媒以及其他企业和单位的关注，引起主要股东和广大股民们的兴趣，从而起到提升企业市场价值的作用。甚至在公司面临困难或困境的情况下，有效的公司愿景也会暗示出公司新增长的可能性、良好的前景等，帮助企业维持一定的市场信誉和支持。当亨利福特在一百年前描绘 “使每一个人都拥有一辆汽车”这个愿景的时候，这听起来只是一个梦想，但人们却会不由自觉被它的力量所感染。愿景并不是一种立即就被人所能把握实现的目标，愿景的感召力量恰恰就在于它是处于可实现而又似乎难以实现的模糊状态，恰恰正因为如此，它才能够激动人心。有的领导人和他的团队面对愿景的时候，经常会热血沸腾，甚至热泪盈框，为它彻夜难眠。这样的愿景，唤起了人们的全部热情，真正富于感召力，使人克服困难、不畏艰险朝着未来前行。

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）