对价值和成就的渴望是绝大多数公众的共性，因此，愿景是一种与思想的恋爱、与前途的约会，这就是说，愿景具有“双重属性”，它既是对意义的搜寻，也是对利益的搜寻。

组织成员对于组织忠诚的根本前提，是对组织价值观和愿景的认同，如果没有这种认同，任何关于忠诚的表达、对个人忠诚的承诺，都不可能是真实的。事实上，如果领导者不是某一种愿景的体现，那么，没有谁能够找得到任何一个对组织领导者个人真实而绝对地忠诚的例子。

价值观

价值观，指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。像这种对诸事物的看法和评价在心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值观体系。价值观和价值观体系是决定人的行为的心理基础。价值观不仅影响个人的行为，还影响着群体行为和整个组织行为。在同一客观条件下，对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生不同的行为。在同一个单位中，有人注重工作成就，有人看重金钱报酬，也有人重视地位权力，这就是因为他们的价值观不同。同一个规章制度，如果两个人的价值观相反，那么就会采取完全相反的行为，将对组织目标的实现起着完全不同的作用。

在描绘愿景的时候，领导者必须明确组织的价值观。

《领导力》的两位作者詹姆斯·库泽斯（Jams Kouzes）、巴里·波斯纳（Barry Posner）与他们的同事沃伦·施密迪特做了一个项目研究，目的是弄清个人价值理念明确与组织理念明确之间的关系，下图概括了这项研究的成果。这一成果清楚地说明：理念对工作中的行为影响巨大。

研究者把这些报告与他们对工作的投入程度联系起来，投入程度用1—7来表示，1表示最低，7代表最高，然后把数据分为4类，每一类代表一定高低程度的组织与个人理念的明确程度。每一类的数据代表在一定高低程度的组织与个人理念的明确程度下，个人对工作的投入程度。

与明确组织价值观相比，明确个人的价值观对工作态度更重要。归根结底，某个地方是否是个适合你工作的地方，做出这一决定的是个人。而个人理念明确的人做好了准备在一定原则下做出选择——他们要看组织的准则与自己的准则是否一致。这些数据提醒企业高层：对企业的理念高谈阔论，制作影像节目，召开座谈会，或者把一些口号印在小卡片上，这些措施都无关紧要，除非同时询问员工他们的理念是什么。

这并不是说分享组织的价值理念不重要，相反，从库泽斯以及其他许多人的数据中，可以看出，分享组织的价值观至关重要。人们更想成为某个事业的一部分。这一研究要说的是：人们不会献身于与他们的理念或信仰不合的组织或工作。要想让人们追随组织的事业，领导者不仅要注意组织的价值观，更要注意个人的价值观。

愿景

 “愿景”这个词是最近几年才成为汉语中被高频率地使用的词，大多数人是在胡锦涛总书记与连战主席会谈新闻公报和其他新闻稿中，才认识到“愿景”和“体认”这两个新词的。“愿景”一词的英语Vision，在近年一些企业的管理、营销和励志性的翻译图书里，先海外后内地，《Value and Vision》译为《价值与愿景》，《Hoover’s Vision》译为《愿景：一个企业成功的秘诀》等。

愿，就是心愿，景，就是景象，是一个预见未来的美景。这个美景给人动力去做一件事情。对个人来说，愿景就是个人在脑海中所持有的意象或景象。对于一个组织来说，愿景必须是共同的，共同的愿景就是组织成员所共同持有的意象或景象。

1914年1月12日，福特汽车公司宣布，将工人的最低工资标准提升至每天5美元，90多年前的5美元可是一个了不起的数字，要知道，1913年，一部福特T型车的售价不过440美元而已。人类由此进入了汽车时代。福特为什么这样做？这缘于福特的愿景，早在1914年，美国的亨利·福特就已经提出“汽车不应该只属于少数富人，而应该让每个人都买得起”。这位商业巨子毕生的追求是让每个美国人都能开上他的T型车。

愿景具有如下几个主要特性：

1，未来的，基于当下而非当下的。

2，主观的，基于现实条件和发展趋势的种种可能，但不是现实的。

3，具体的，它是一种可以想象得出来的景象，而不是一种抽象的表述。

4，美好的，愿景是用来让人向往并为之奋斗，而不是让人唯恐避之不及的。

如果是一个组织的愿景，它还有另外一个特征——

5，共同的，而不是某一个领导人或组织其他成员个人的未来景象。

使命感

使命感，通俗地说，使命就是奉命办事，组织有它的使命，组织成员才有使命感。组织所奉这“命”，就是它的价值观以及与价值观相符合的组织成员的

组织内的使命感具有如下功能：

1，鼓舞激励包括领导者本人在内的组织成员追求一个具体的、卓越的目标；

2，引领组织和谐配置各项资源；

3，调节和平衡利益相关者之间的冲突；

4，提供组织的方向感；

5，促进组织成员分享组织的共同价值；

6，凝聚人心

松下幸之助奉行的是“自来水哲学”：“企业必须有一种使命感，不断努力生产，使产品像自来水一样丰富而廉价，取之不尽，用之不竭，惠及全人类，彻底消灭贫困。”

杰克·韦尔奇认为，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。

对于使命感的描述主要应该回答如下一个问题：我们打算怎样去赢得自己的业务？这个问题要求“公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择、避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏”。因为GE有这样的使命感，GE从1981年到1995年目标就是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。韦尔奇说，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。

总之，价值观决定做什么和不能做什么，愿景描述的是做成什么样子，而使命感提供实现愿景的动力。一个组织的文化形态，事实上是有这三者构成的。 

关键词：四维领导力，领导力，胜任力，胜任素质，胜任素质模型，人力资源，管理咨询

本文内容节选于《四维领导力——锻造中国管理者的卓越领导力》

作者：严正（领导力、人力资源管理专家）