德隆：一个庞大的民营企业“帝国”的覆灭

     胜利者总是不受谴责的，而失败者却往往担当他们原本未必应该担当的道义上的恶名，对失败者的大量事后的谴责，常常不免带有幸灾乐祸的心理动机。虽然唐万新以身陷囹圄作为他的德隆事业的结局，但是，我们宁愿相信，唐万新在个人品德上并没有特别值得指责之处。德隆出事之后，不少人扼腕叹息，承认唐万新在事业上的失败和做人上的“成功”。因此，当我们剖析德隆这一案例的时候，心情是矛盾而且沉重的。尤其是由德隆的兴亡看中国企业的社会责任的时候，这种矛盾与沉重的心情更为显然。

    从1992年注册资本800万元的新疆德隆实业公司注册成立，“德隆”字号第一次出现，1996扩，从唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表开始，“寻找黑马”、“培植黑马”等股市投机手段屡屡得手，德隆成为“股市第一庄”，到大规模的产业整合，德隆成为中国最庞大的民营企业帝国之一，企业创始人成为全国工商联副主席，得到官方的承认，可谓风光无限。然而，资金链断裂，使德隆很快就陷入了重重危机，无以自拔。以2004年4月13日为一个标志，德隆一发不可收拾，几周之内，流通市值损失达上百亿元。德隆的创始人唐万新、唐万里兄弟完全失去了对德隆的掌控，唐万新身陷囹圄，一个庞大的民营企业大厦终于轰然倒塌，消失在人们的视野中。

    德隆身后留下的，除了一部分优质遗产的重新整合、瓜分，还有一声声谩骂、嘲弄、幸灾乐祸的快意、嗟叹以及各种各样角度不同的评头论足。但无论如何，德隆覆灭的教训，也是中国改革开放背景下中国民营企业发展历史中的一笔值得珍惜的思想遗产。然而，许多人更愿意将目光投注于德隆具体操作上的失误，诸如资金链的操纵手段失当、战备整合中的误判、危机爆发后的应对策略失误、不成熟的金融环境和滞后的金融手段、与媒体关系紧张、违规违法经营和经营发展战略问题等等。许多评论不可谓不专业，然而，这些评论大多停留在“术”这一操作层面上，而忽略了德隆这个帝国大厦轰然倒塌的深层次的原因所在。

    如果我们的思考能够超越纯技术的分析，而是朝着德隆这一系列的“失策”的背后再走向纵深，我们将看到：投机是德隆战略上的浓厚的色彩，可以说，德隆是成也投机、败也投机。德隆及其创始人在创建德隆这座“帝国大厦”一开始就先天地具备的投机品格，也正是当今许许多多企业家身上也都具备的，商业投机的品格，注定了企业及其经营者只能一味狂热地追求短期的暴利、一味地贪多求大，什么有钱赚就做什么，任何手段只要能生钱都愿意尝试，在这样的过程中，一个人几乎是不由自主地将增长的业绩进一步作为下一轮豪赌的赌资。正是投机心态使企业家无法避免浮躁，无法拒绝种种诱惑；企业的投机品格，就不可能具有自己真正的核心价值理念，不可能具有强烈的使命感。这样的人可以成为一个财主，但很难成为一个优秀的企业家；这样的如果成为企业家，可能会在一段时间里把企业这块蛋糕做得很大，却不会真正做得很强。因为，内具投机品格，外有种种诱惑，很容易使企业拒绝自身的“内圣外王”之道，而从不会追问“企业为什么存在？”的问题，不会关注企业自身的组织建设这样一个攸关企业生死的大事，更不会思考企业作为一个社会组织对社会所应承担的责任。

    当人们叹息或嘲笑德隆倒下的同时，是否自问过：德隆的投机品格，是否恰恰正是你自己的性格和你的企业的品格？具有同样的投机品格的企业家，面对德隆的倒塌，如果只有幸灾乐祸，如果只是叹息一番之余并不愿意因此对自己和自己的企业作一番反思，那么，德隆大厦倒塌的教训为中国私营企业发展所提供的丰富的思想资源，是被白白糟蹋了，如此，“德隆二世”、“德隆三世”的悲剧如果在中国经济大舞台上一再重演，便是丝毫不奇怪的了。

•成也投机，败也投机

    德隆的原始积累就具有明显的投机性质。1992年下半年，深圳股市传来通过认股抽签表的方式发行5亿元新股的消息，唐万新花钱一下请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，这些人一排就是3天，而抽签表很快变成了德隆的大把钞票。这个“体验”决定了唐氏兄弟日后制定企业战略和策略的基本主导思想：一是像他这种人走正道走不通，由此开始做生意；二是轻易不能做实业。这意味着，与旭日升、三株等倒下的以实业安身立命的“巨人”们不同，投机是德隆事业自始至终的基本底色，是唐氏兄弟认定从一开始就认定要走下去的不归途。

     唐氏兄弟并非没有认真考虑过发展自己的实业，事实上，1994年的成立新疆德隆农牧业有限责任公司，就曾先后投入2亿多元在新疆各地建立起四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。但是，唐万新投资实业的真正目的，并非发展实业，而是利用新疆广袤的土地和特殊的优惠政策，令投资农业成为想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。也就是说，他着意于将一个实业“做大”，却从来无意于在涉足的实业领域“做强”。“做大”的初衷仍然是培育优质企业实体，作为日后资本动作的赌资。唐万新在1997年5月于北京召开的“达园会议”，被认为是德隆历史上一次具有转折意义的务虚会。唐万新此时确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念，即由投机转向投资。然而，恰当的说法应该是，此时德隆由“项目投机”转向了“行业投机”，因为，德隆操作的对象，不论是项目还是行业，其性质和手段，归根结底都是一种意在快速成长、在最短时间内获得最大利润率的投机行为。

     快速成长、快速暴富的强烈冲动的投机心态和投机行为，使唐氏兄弟本来就只是一个“买卖人”，而不是企业家。当投机商的手上拥有一批数量和规模都十分庞大的企业，企业要么成为投机商的狂赌另一批对象的资本，要么与“产业整合者”之间相互抵触，在实际的管理运营上表现出互不兼容。2001年5月，新疆屯河与汇源集团合资组建北京汇源，出资5.1亿元现金，持股51%，但在2003年5月又将股权转让给湖北威陵，后证实为汇源集团实际控制人朱新礼回购。与其说德隆是以股市始，以股市终，不如说德隆成也投机、败也投机。

     做企业做到一定程度，种种“机会”就会接踵而来，会让人产生这世界遍地都是黄金和自己似乎无所不能的幻觉，而许多诱惑是致命的。这样的时候，企业家拒绝诱惑的定力就显得特别重要。没有使命感，以投机的心态从事企业，企业家就无力拒绝种种诱惑。万科的创始人王石，在决定做专业的房地产企业后，毅然退出了当时业绩很好的万佳百货。当海尔做大做强之后，张瑞敏也面临着种种诱惑，但是，正是使命意识使张瑞敏从容面对并拒绝了一个个诱惑。王石专注于房地产而拒绝了其它诱惑，与此形成有趣对比的是，张瑞敏却曾拒绝过房地产的诱或。2003年上海的福布斯对话中，上海市长邀请全球精英前来上海置业，当有人问张瑞敏“房地产回报绝对高，海尔为什么不投资房地产”的时候，张瑞敏回答说：“我们自己的白色家电已在国际上排名第五位，我们要继续把它做好，做到前三名。我们不想进入房地产领域，现在对企业的诱惑很多，我们拒绝这种诱惑。”拒绝诱惑，并不因为这些杰出的CEO有太多与人不同的异秉，而在于他们明白自己是谁，自己能做什么，不能做什么，明白自己的使命。从某种意义上说，企业家知道自己不该做什么，比知道自己要做什么更重要。

•两手空空的无根漂萍

    企业如同一个人，具有它特有的生命周期，随着企业的发展壮大，企业的组织结构必须进行变革。在企业规模较小的时候，产品往往比较单一，区域市场较小；而当企业进入了成长期，为了避免出现领导危机和内部秩序危机，建立功能型组织以规范责权利成为企业自身的必然要求。当企业进入多元产品、跨地区市场的运营，意味着企业进入了成熟期，经营环境发生了根本变化，规模越大、行业和地区跨度越大的企业，越容易出现控制危机。目前，大部分中国知名企业处于组织生命周期的成长期向定型期过渡的阶段，处在这一阶段上，更须要将重点放在加强企业内部管理系统的建设上。企业管理危机主要体现在组织结构、权力分配、管理模式、人力资源和企业文化五个主要方面，而这五个方面，也正是企业“内圣”的主体内容。

     以此考察德隆，我们不无失望地看到，德隆在资本市场上大规模攻城掠地的时候，要么几乎完全忽略了企业组织建设，要么根本无力进行组织建设这样内力积蓄。德隆拥有一个庞大的家业，却同时也是个无家可归的流浪汉，一棵无根的漂萍。

    在德隆初期的1992年，唐万新花钱一下子请了5000人以出去玩一圈的名义到深圳排队领取认购抽签表，趁着法人股和流通股界限不清，只要是股票大家认为都可以上市，唐很快就把法人股全部卖了，几个月就赚了几千万，得到第一桶金。这5000人，大概算得上德隆第一批最庞大的“团队”了，但是，这个“团队”只有短暂的一次性行动，立即作鸟兽散。这确实只是一支临时雇佣的股民游击队。

    到了唐万新进入了他认为“做产业”的阶段，他的表达是“份额投资”。有评论家分析道：与其它企业在境内外建厂做起，一点一点打品牌、抢市场的滚动发展方法不同，德隆的宏大思路是先控制上市公司，然后通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而通过国内外并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化和垄断性经营。这里，我们看不到唐万新的企业管理意识和举措。份额投资的性质与核心产业根本不同，核心产业的经营就像把一个产业当作自己的孩子那样来养育，倍加珍惜，百般呵护，一口一口喂奶喂饭，然后让他具备各种各样的能力，使他日后充满智慧且身强力壮。而所谓的“份额投资”，事实上就是一种财务投资，这样的投资，类似于把买来的企业当猪养，当猪膘肥体壮的时候，就成了投资者手中的“优质产业”，如同当初德隆旗下、后来备受觊觎的那些产业那样。无论叫做“资产整合”也好，美其名曰“产业整合”也罢，这样归来并去的买卖，说穿了，都只不过是是赌博的另一种形式。而企业家如果只是把商界视若赌场，那么，没有人能够逃脱输得精光的命运。

     要说一个连续二十年进行资产整合的企业缺少资产，听起来未免像天方夜谭，然而，我不得不遗憾地说，德隆的资产少得可怜。有资金、设备这类有形的资产，有诸如专利、品牌、速度、客户忠诚度、能力等一个完整的价值组合等无形资产，无形资产创造的驱动要素包括领导力、人员能力、企业文化、组织、流程、知识管理能力。研究显示，中国企业在新的企业市场价值构成中，无形资产所占比例大幅上升：1982年中国企业无形资产的构成比例只占38％，1992年上升到62％，到1999年就已经上升到85％。然而，庞大的德隆“帝国”，真正属于德隆的无形资产又有哪些？

    根据《福布斯》公布的数据，可口可乐目前的品牌价值为550亿美元，有人说，即使可口可乐一夜之间所有的资产都毁于大火，可口可乐在极短时间内就可以立即恢复到灾难之前的规模。而在“产业整合”中南征北战的德隆，拥有哪个品牌？

    企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求，这就要追问：企业家的文化角色是什么？兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。同样，加强人员管理、组织管理和文化管理，也是中国公司成为百年企业的基础。企业这座金字塔的根基，正是优秀的文化，优秀的企业文化托举起高效的组织，高效的组织又是造就优秀员工的先决条件，只有这样，企业才能有真正长久的、出色的绩效；只有这样，企业足以“外王”的业务成果，才是有本之木、有源之水。然而，我相信即使是唐氏兄弟自己，也一定不知道——准确地说是从未考虑过企业文化这个根基的建设问题。把一座简易小木棚建在沙滩上问题不大，而将一座大厦建在沙滩上却不筑牢根基，那是不可想象的。遗憾的是，身体力行着这种不可思议的事并习以为常的企业家，却并不少见。

    直到企业的大厦坍塌，德隆始终是个不折不扣的家族企业，德隆在2003年曾试图大规模引进职业经理人，但此举并未获得成功，凡事依靠唐氏兄弟拍板的管理模式，使职业经理人难以真正履行其职责，也难以真正行使其在管理上的权力，德隆的决策缺乏科学理性和效率。有研究者在德隆控制的众多企业中发现，虽然德隆通过多种方式，对整合的企业都取得了实际上的绝对控股地位，却因为缺乏有效的运营人才，甚至于对某些企业根本就无法实际掌控。由于缺乏所进入行业需要的专业人才，无法对目标企业进行实际运营管理。在德隆收购的企业中，国有企业占有相当大的比例，多数管理层事实上很难适应德隆产业整合的需求。虽然德隆意识到了职业经理人的重要性和紧迫性，但是，一个管理队伍的建立和培养所需要的时间，岂能与德隆“产业整合”中攻城掠地的凯歌猛进的生死时速相比？

    以无形资产创造的驱动要素对德隆作一番粗略的考察，也可以看出，这座庞大的帝国大厦的内力虚得可怕！

•社会责任：企业为什么存在？

     追逐利润，作为企业谋求生存的手段，原本是无可非议的。创造利润是企业应有的基本功能，创造利润的功能一旦萎缩，企业就失去了承担责任的能力，但是，企业应该创造利润，正如人必需呼吸、必需吃饭一样，只是必要的存活能力，而不是存活的目的，如果我们不能说人活着就是为了呼吸，为了吃饭，那么，追求利润显然也不是企业的目的。正如彼得•德鲁克所言：“我们不能单单从利润的角度来定义或解释企业。”盲目扩张、狂热追求利益最大化的结局，反而常常是德隆式的——满盘皆输，甚至身败名裂。德鲁克“企业经济学的指导原则，不是追求最大利润，而是避免亏损”一语，实在值得转型期的中国企业家静下心来，凝神深思一番。

     德鲁克一再追问“我们的事业是什么，我们的事业应该是什么”，或许仍然使不少企业家感到烦不胜烦。毫无疑问，德隆是个通过“资产整合”、“产业整合”的手段近于盲目地追求扩张、狂热地追求利润的企业。这样盲目的追逐，使企业失去了自己真正应该追求的目标，忘记了企业的使命和企业对社会应负的责任，因而危及企业的生存。可以说，作为一家20岁的企业，德隆直接或间接地拥有177个公司，跨越十几个行业，德隆发展到一定阶段之后的每一次“产业整合”，都是以根本的基业和未来的生存为代价的。

     需要澄清的是：当我指出德隆缺乏企业的社会责任感的时候，并不否认唐万新作为个人对社会的责任意识，而是指德隆的产业扩张策略本身，是企业缺乏社会责任感的体现。德隆的一些案例，显然更为支持唐万新个人具有相当强的社会责任感的观点。金新信托挤兑风波发生的时候，唐万新就曾不顾大多数人“听任其破产清算”的建议，而是选择了力主挽救。他认为，如果德隆不管这场挤兑危机，任凭其破产，德隆损失的仅仅是新疆屯河1亿元左右亏损。面对“如何取舍”的问题，德隆董事会在杭州开会辩论，唐万新考虑到金新信托的股东有几万名自然人，如果破产，必然造成社会的不安定，因此德隆有责任避免其破产。然而，这种个人处理具体事件所表现出来的局部的社会责任意识，并不能掩盖对自身发展的赌徒心态，当企业家的经营心态不健康的时候，企业就不可能是健康的，而只有健康的企业才真正能够服务于社会并承担其社会责任。从这个意义上说，德隆在社会责任的担当上，可谓“大处失节”。

    在一个信仰普遍缺失的浮躁时代，人没有信念，心中没有彼岸世界，就只有俗世的享乐需求。在这样的时代，企业家从不追问“企业为什么存在”，就必定在财富中迷失了自己，因而抵拒不了来自四面八方的种种诱惑，声望、商机是对取得一定成就的企业家最大的诱惑，这些诱惑是那样容易使人失去自己真正的目标，并在财富中忘却财富的伦理和财富应有的智慧。因此，能够抵拒诱惑的企业家，就显得更为难能可贵。

     历史是不可假设的，因为一切历史事实都是已然的，虽然我无法统计究竟有多少企业家在追求利润的过程中舍本求末，将手段当作目的本身，但我相信，这种把手段完全当成目的的企业家，在目前仍然占了绝对多数。正因为如此，我提出的这个假设并非没有意义：如果唐氏兄弟曾经认真思考过“企业为什么存在”这一问题，已经从成长期进入成熟期，并拥有相当雄厚的资金实力的德隆，或许会有另一个不同的走向，展现在人们视野中的德隆，或许会是一棵根深叶茂的大树，德隆或许会成为一座真正令人尊敬的私营企业“帝国”。历史不会重演，但不幸的是，历史常常会有惊人的相似之处。这就是所谓“秦人无暇自哀,而后人哀之”，但愿不再“后人哀之而不鉴之，复使后人复哀后人”！