管理者胜任素质

    今天我跟大家分享管理者胜任素质，根据参会人员的情况，我会着重于谈谈HR人员如何用胜任素质模型为企业做接班人计划、做管理者、领导人的培养。

    我曾经在一家大型民营企业华立集团工作过，由于拥有庞大的管理系统，我们就相当有必要作好下面191家子公司管理服务的构建。总部的人才战略就是造就高潜力的人才队伍，内部培养外部招聘，这一个技术的手段我就不多说了。那时，我在集团总部担任HR及管理学院的院长，其中很重要的一个职责，就是根据各子公司不同的业务战略即文化背景建立中高级管理人员的用人标准（胜任素质模型），以及根据这些模型开发设计出来的评价人才测评(AC)的技术。还有根据评价的结果开发相对应的课程体系（DC）。

    AC是评价中心，主要做两件事，一建立素质模型，二是评价管理者的个人能力，然后开发相应课程来提升他的管理能力，来适应事业需求。我们每年对干部的评价主要是两条线，一是从绩效现状，一是从胜任能力构成了九宫格的评价维度。每年干部的领导能力的评价是一年一次，业绩的评价是一个季度一次。在总体评价时我们列出一些项目，相应地，个人胜任的用绿灯表示，红灯部分反之。绿灯是对他职业发展的建议，红灯是对他的培训建议。我们每年都这样去构建人才梯队，建立用人标准来衡量他们的个人能力，在工作中显明，发现他的优势、长处，然后慢慢就成为公司的接班人计划。在一到两年里面是共性培养，到了两年以后就开始对员工进行个性化的培养。他是西瓜种子我们不会让他结成苹果，他就是不做管理做专业人员，也可以做到顶尖，跟管理者拥有一样优秀的通道。在华立我们强调尊重每一个人的优势，造物主在他身上所放的禀赋我们尊重他。通过以上的分享我想大家对胜任力素质的应用及效果有了一定的了解。

    其实胜任素质跟经营绩效之间的关系，可以用成语种瓜得瓜进行解释。后面的瓜是结果，前面的是种子，结果是我们追求的绩效，种子就是胜任素质的能力。我们在实际操作的过程中就得找出要结西瓜必然的必需的基因，去识别它。一旦识别出来了，就能保证每个岗位成功所需要的素质，然后我们去寻找它，如果缺少我们就去培训，这样才会帮助企业成功。我们今天讲的是胜任管理者的素质，跟以往讲领导注意魅力、性格、注重风格是不一样的。什么是优秀卓越的领导？就是实现高绩效的领导。怎么实现高绩效，不是你多帅，多有魅力。我们所要求的是你能带领这个企业卓越成功，而作为领导者你需要什么素质，这是我们亟待解决的。

    我们要问要实现组织和个人绩效，需要什么样的岗位素质？你要结西瓜就不要哈密瓜的种子。一个人是名校毕业的，只是证明他有这个背景，如果要找一个营销人员，那么他有没有市场敏感度，成为高绩效的营销人员的素质，有没有胜任的素质呢？一个新员工进来，我们得把他放在合适的位置，培养他高绩效能力。你识别出来一个人善于踢足球，你就不要让他打排球。另一面是他的兴趣在这里，一个画家晚上三点还在加班，不是谁给他加班费，而是他充满了感情、情趣、兴趣。所以我们要找对员工的专业与兴趣点，只有这样才会带来企业价值增加。

    我们来看一下盖洛普公司“S”路径：员工过入，评估能力素质，放到合适的位置，这三项是输入；高效的HR管理，员工的专业和敬业，这是过程；忠诚的客户，企业的持续成长，真正利润的增加，市值的增加，这四项是输出，是结果。经过人力资源管理的过程，我们就产生了绩效诉求。当你给你的员工设定绩效指标以后，他要完成这个绩效指标素质却没有提供物，你不能让一个人带一个团队打山头却不给他枪和子弹。所以我说种瓜得瓜的系统补充了这个环节。

    我们现在来做一个案例。背景是第二次西天取经，路上的妖怪差不多都消灭掉了，这时候只许带两个人，那么你选择哪两位？

   可能答案有各种各样的组合。但是听了这节课以后大家会有不一样的观点。我们把二次比作企业的第二次创业。假如这里的背景是北天取经、东天取经，意味着什么？意味着企业要开发新产品，或者是开拓新市场。但是现在是第二次西天取经，就是我们没开发新产品或者新市场，而是开发新的生产线。根据我今天的课，当个人绩效目标或者组织目标出来以后，你第一个要胜任素质模型，如果我们要去北天取经，这个组织需要什么能力？创新、危机管理、开拓的，这些胜任素质在谁身上有，孙悟空身上有，我才找他。不是马上跟人挂钩。第一个我们要先识别出来，完成组织绩效需要的胜任能力是什么。反过来如果我加一条新的生产线，不需要开发新产品、开拓新市场，我需要什么胜任能力？实干的、不折不扣去执行的素质模型。那么这样的一个能力在谁身上有，沙和尚身上有。你叫孙悟空做这个事肯定做不好，不但成本高，而且他觉得没有创新，没有妖怪要他打，没有危机要他处理，他觉得这样日复一日天天填报表没有意思，孙悟空不是这样的人，他跟这个组织要求它的绩效素质不匹配。

   什么是胜任素质，孙悟空毫无疑问他是A类员工。然而为什么我现在不用A类员工？因为岗位、组织的绩效要求变了。你把他放在这个位置上他很痛苦，觉得不适应岗位。在组织里流失率高的原因就是岗位与人的素质不匹配。胜任素质的构建可以说是从根本上进行的一种预演和抉择。在保洁公司，对企业的基层可以只要求认同企业文化，具有企业员工典型的精神、工作作风和行为方式就可以；中层则要求是专业化、专家化；高层要求是国际化。这就成为企业要实现其目标的胜任素质模型。

   再说实践，我们常在招聘选拔之前做的事，包括人力资源规划、分析等等，但我认为这些工作是表面的，胜任素质模型是工作里面最根本的一个要素。相比而言，你进行事前管理比事后管理更有效。基于这个理论，我就提出人才经营的四个平台概念。第一是驱动平台，启示企业的价值取向与业务战略对人才的要求，构建企业胜任素质模型，明确用人标准。第二是任用平台，根据用人标准（胜任素质模型），科学评估，发现员工优势，用人之长，人职匹配，提升适岗率，降低流失率。第三是成长平台，提供培训条件、职业发展路径，搭建能力、意愿与职业发展持续上升的阶梯。第四，激励平台，建构业绩导向的回报机制，营造多元的激励体系；创造高度的个人成就感和社会价值。同时通过优胜劣汰机制创造内部竞争压力，保持组织活力。

   大家知道我们国内强调团结创新，但是我们没有界定，大家对此理解也不一样，每个人都照着自己以为好的去行事，公司没有统一的行为语言。如果你是一个新进的大学生，到底将来成为管理人才、技术人才还是营销人才。如果你要成为某类人才，你需要那哪些能力，公司把他公开了，作为新员工就不再迷惘，再不用揣摩。公司把用人标准公开了，也使人专注于经营。这就像一个通道约束着你，你要成为管理人才就受某些约束来往前，你需要提升这些素质、能力，你离目标也就越来越近。华为公司老总任正非致新员工的一封信，可以理解为给华为员工胜任力标准的建立确立了一个标准。

    那么怎么构建胜任素质标准呢？一是要以公司的战略为导向，比如刚才西游记案例中你是重走西天路还是另外进行开拓，涉及服务型产业还是制造性产业，考虑到公司的业务内容、公司的文化，公司岗位的客观绩效的要求等，根据这些来制订用人标准。GE公司领导能力的胜任标准，其定义就是建立愿景目标能力，能够激发别人自信心和热情的能力，确保战略实施的能力。这样的能力在GE叫做领导能力，他把高效的写到一边，把低效的写到另一边，也许在中国大部分企业里面，如果有低效的能力可能会被认为很有魅力，但GE不是。在《行动学习》一书中，说到“令人遗憾的是，许多新成长的领导者是在对单方面决策和粗鲁的个人主义高度赞誉的文化中培养出来的。不仅领导者本人所处的文化是这样，就连他们的指导者和学习榜样都给了他们这种关于领导行为的错觉。”“乔治·巴顿在第二次世界大战中可能是个伟大的将军，但在今天的军队里，他可能是场噩梦。”

    我们通常会分成这几个层面，第一个层面是用人的能力定义表述，这就有一个行为定义指标。第二个把高分者、低分者特点区分开来，应用胜任能力做得更细致。《管理者胜任素质》是我编写的辞典，从不同的角度，根据日常管理的机理与功能，选择了大约一百条的管理素质，用以阐释通往卓越有效的管理所必须的养成与操练。对其中的每一条，我们都有具体的内涵界定与阐释，并有形象的行为描述；对在这些素质构成上表现不佳者，我们有许多诚恳忠实的建议，这些建议来自许多人卓有成效的修炼，如果你期待自己和自己所在的组织取得更好的成就，此书会告诉你，你和你的同伴应该有那些方面的学习和修炼，尽管坚持这样的实行，有时候很痛苦，但成长的喜悦与个人增值的回报将如期而至，将你和你的组织带入更高、更强的境界。

    对于是绩效高但是胜任能力低，我们在奖励的方式上是给奖金但是不给股权，因为绩效高，他为企业做出贡献应该得到奖金，但是他没有潜力、没有发展力，他一定会成为公司发展的障碍。有了胜任能力模型，我们对员工的激励也就不一样。

    胜任能力怎么应用在360度反馈上呢？我们评价要点看他的管理职能有没有行使到位，他会不会把失败归罪于别人，对自己的失败有没有深刻的反思，有没有从中获取什么？第二个会问他团队控制与管理，怎么选择团队人员，对团队是否有掌控力，表现在哪里等等。

    我们根据胜任素质模型进行培训时，就要根据胜任素质的评价结果进行。若出现红灯的项（他在这个项目上是不胜任的）就要进行培训，接下来就写我们的建议。但在企业操作的过程中却往往会出现相反的局面，通常沟通出现绿灯的人愿意学自己擅长的沟通，而不是让红灯的人去接受这样的培训提升。然而你知道一个短跑11秒的运动员也许请刘翔训练也只能提升0.01秒，这样就缺少了边际效应。我们要使培训更具有针对性，谁缺少什么就培训什么，什么人该培训就去培训，不要变成不该去的去了，该去的没有去，这是很大的奢侈和浪费。 

    现在讲到高层管理人员的培训课程。我现在介绍《四维领导力》这本书。G下面谈谈具备四维领导力的管理者行为表现。  

    首先，作为领导者你必须有价值取向，你活着为什么、办企业为什么，你能够自己受这个约束，然后来共启愿景，创建学习型组织。第二，在战略思维管理这方面是取势，第三是实现宏观的趋势战略必须有的微观的技术，左边这部分是跟人相关的，右边是战略方向组织运营，左半圆是人、右半圆是事，上半圆是天、下半圆是地。作为领导者需要哪四个方面的能力？明道、取势、优术、树人，我认为这是非常经典的。

    我深深渴望这样的研究课程，以及我今天在这里所讲的课，能为我们个人的成长、家庭的和美、组织的复兴，为建设健康向上的工作生态与欣欣向荣的社区，为促进人们在这个世界上更好的相互尊重、相互理解，为促成一个富足康宁的和谐社会做一点贡献，尽一份力量。谢谢大家！