基于企业战略实现的组织结构设计

前言 1962年，美国的组织理论专家钱德勒（A.D.Chandler）深入研究了美国100多家公司长达50年的发展情况，出版了《战略与组织结构》一书，提出了组织结构因战略而异的观点，开创了企业战略与组织结构关系的研究。此后，西方学者威廉姆森等一大批学者又不断的丰富和发展了钱德勒的理论，使公司内部管理的组织形态更加系统化、规范化。实践告诉我们，战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。  

但是，在实际的经营管理中，仍然存在许多战略与组织结构的不协调现象。很对企业虽然也很重视战略的制订和组织结构的设计，但却往往忽视了战略与组织结构之间的协调配合，使组织结构没有充分发挥促进战略实施的作用。  

         组织结构的概念

所谓组织结构，是指关于组织在运行过程中涉及的目标、任务、分工协作、权力、结果以及相互关系的系统。对于企业组织结构来说，它阐明的是全体员工在职务范围、工作责任、任务和权力方面所形成的相互关系的结构体系，用以确定各项工作任务分配，以及内部工作报告和内部协调的机制。

    对于组织结构的定义可重点从以下三个方面来理解：一是组织从到到下纵向的管理层次、管理幅度和报告关系的确立；二是组织内横向单位之间主要职责、工作流程、沟通与协调关系的确立；三是组成组织的各个单位及岗位主要职责和任务的明确划分。此三个方面互相作用，共同构成一个完整的组织结构。  

         影响组织结构的几个主要因素

有研究表明，20世纪90年代后期，有80%以上的世界级大公司的组织架构一直处于变动之中，这充分说明企业组织结构随着企业发展和变化的需求而在不断调整。一般而言，影响组织结构的几个主要要素包括以下几个方面：

（1）企业战略。

    企业的发展具有很明显的阶段性特征，并伴随有相应的战略指引企业的发展。一旦企业选定了战略，企业的组织结构随之要进行相应的调整，以具备作为支撑战略实施的最基本的战略目标分解构架。如企业新产品的拓展、新项目的推进、企业扩张或压缩等，都需要相应的进行组织结构的再设计。

（2）企业发展阶段。

    企业处在不同的发展阶段，具有不同的经营特点，此时的组织结构必须要适应这种经营特点，采取针对性的组织结构模式。如下表所列，企业在不同发展阶段的主要特点和组织形式。  

（3）企业内部运营状况。

企业根据内部经营状况的变化，也需要适时调整组织结构，提高内部营运效率。例如减员增效、降低成本等，都可以通过对组织结构的调整达到提高营运效率的目的。

（4）企业外界环境变化。

    企业外界的宏观经济环境、政策、新技术、文化等变化对企业的经营有着重大的影响，企业的组织结构必须适应外界的这种变化，适时调整，跟上时代的步伐，才能不被市场所抛弃。

         组织结构的作用

1、组织结构是组织运作的基础－存在的必要性

如前文提到，组织结构就是构成组织各要素相互联系、相互影响和相互作用的系统，它体现着组织的性质和功能。而一旦确定了组织结构，他就对一个组织的性质和功能、组织内部信息沟通的方式和权力责任关系起着决定作用。组织就是在组织结构的基础上，通过组织内各个要素的职能发挥和相互作用，最终实现组织的目标。人的活动和人与人之间的关系构成了组织，而组织结构却是组织中人与人发生相互作用的基础，它是保持组织内部关系持久、稳定、有序化以形成组织合力的手段。

2、组织结构能大幅提高组织的运作效率－优化的必要性

一个没有正式组织结构的组织的内部运作效率是非常低的，但是组织拥有一个不合适的组织结构，它的运作效率往往会更低。例如，武汉某电子公司，从1989年成立至今，经过不断发展，2002年做到了行业第一的为之，但其后连续4年市场份额下滑，并出现亏损，2006年，新的领导班子重新改组了公司组织结构，对营销部门进行了整顿，撤销或合并为7大部门，才渐渐扭转公司的局面。此公司之前失败的原因就是在于高层在对公司处在不同发展阶段时，没有及时调整组织结构，难以适应市场的要求。新领导班子通过撤销或合并后勤部门、改组营销部门，设立地区办事处，使销售人员直接面对客户，开发新市场。因此，通过适时调整组织结构，可以提高组织的运作效率，使公司的各项业务活动围绕着公司战略目标顺利进行。

企业组织结构的调整，主要目的就是为了提升企业的竞争能力与反应速度，便于及时做出决策。事实证明，公司要进行变革，必须同时从组织结构上着手，调整组织结构是进行组织变革的重要手段之一。

         如何基于企业战略实现设计组织结构

1、战略与组织结构之间的关系

组织结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。战略对组织结构的影响主要有两个方面：

第一、不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。很具体的例子如战略收缩或扩张时企业业务单位或业务部门的增减等。

第二、战略重点的改变会引起组织内主要职能工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

在实际的企业经营管理中，既定的组织结构一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。首先，在规模稍大的企业中，重要的知识和决策能力是分散在整个公司之中的，而并非集中于高层管理人员。一个企业的结构将决定，基层的决策者们以什么样的流程把信息汇集在一起为公司战略决策服务。其次，企业的结构还会影响战略实施的信息传达到高层的效率，从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响他们对企业战略的修正。

经过上面的论述，我们可以看出，企业根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。只有使组织结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的战略目标。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍企业战略实现的重要力量。

2、组织结构如何来推动战略的实现

经过学术界和企业界十几年的研究和实践，虽然人们普遍认为，企业的组织结构应当适应和服从于企业战略的实现，但往往大家对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。有些学者提出了企业战略与组织结构进行合适契合的具体指导原则：

（1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。

（2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。

（3）进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。

由于组织结构对于战略的有效推进作用，企业应基于促进战略实现而设计组织结构。参考以上几条基本指导原则，我们可以从以下几个步骤来设计基于战略实现的组织结构。

（1）明确公司业务发展需求。

结合公司所处的外部环境和发展阶段，对公司整体发展战略进行规划，明确业务发展需求。根据业务发展需求选择最合适的组织结构类型与企业发展战略相适应，这一步就属于选型阶段。例如：对于规模较小，生产技术相对比较简单的企业，就可以采用较为简单的直线型组织结构；对于经营多种产品或系列产品的大型企业，则宜采用产品事业部制设立组织结构，将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生产该产品的生产与运营工作；对于产品和服务覆盖面较大，市场地理分布较广的企业来说，就可以采用区域事业部制，把某个地区或区域内的业务工作集中起来管理，委派一位区域主管来统筹负责。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央职能服务部门，如人事、行政、财务等，向各区域提供专业性的服务。

这部分重点在于确定公司未来发展的需求，从战略目标、企业内部和外部环境进行分析，选择最适合的组织结构形式。

（2）明确支撑业务发展的组织能力需求。

根据公司业务发展需求，分析公司必须具备怎样的组织能力才能满足这种需求。什么是组织能力？组织能力就是组织的DNA，组织能力能帮助企业为客户创造价值、超越竞争对手、可持续发展，它深植于组织而非个人。不同的战略发展需求需要不同的组织能力作为支撑，如戴尔的战略定位是与主要客户建立密切关系，就需要组织具备产品订制与速度的关键能力；沃尔玛的战略定位于以客户价值为中心，需要组织具备提供低成本和满意服务的关键能力。一旦明确了为了支撑公司业务发展所需要具备的组织能力后，就需要建立机制和系统来促成这种能力的形成。建立组织的核心能力可以从组织文化、组织管理模式、员工意愿和员工能力等四个方面来努力。

（3）明确获得组织能力的具体工作职能需求。

公司组织结构选型完成后，根据所需要的组织能力，建立责任单元，转化为具体的工作职能。如确定低成本与速度的组织能力，就需要设立相应的责任机构（如成本控制、运营管理），集中资源保证能力的建立与发挥。在确定公司关键组织能力的核心职能后，依据公司发展规模和外部环境情况，参考其他同类型企业，设定其他支持性职能单元。

（4）将各项工作职能流程化。

根据第三步将核心职能和支持性职能确定后，将各项工作职能建立流程化的关系，明确纵向和横向工作关系。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。组织内各项工作职能并不能孤单的支撑组织能力的产生，需要建立一个统一体，形成流程的循环，才能真正发挥各个工作职能的作用。将工作职能流程化的根本目的是为了“固化经验，提高业务运作效率”，唯有整个流程的有效输出才是为企业创造价值，单个流程节点并不能得到价值的最大化，反而会阻扰整个组织职能的有效发挥。

流程一旦建立，并不是永恒不变的，而是需要不断完善和修订，这就需要进行流程管理。流程管理是通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力。

工作职能流程化一旦完成，在企业组织结构内将会形成有效的纵向和横向关系，对于各个工作职能的沟通与协调、责任与任务、权力等都有明确的规定，从而形成系统的组织行为系统，这时，组织结构基本成型。

（5）进行职能分解与岗位分析。

本步骤会涉及到组织结构设计中的两个问题：管理层次与管理幅度。管理层次与管理幅度是进行组织设计和诊断的关键内容，被称为组织结构设计的调节器。纵向结构设计即管理层次设计，就是确定从企业最高一级到最低一级管理组织之间应设置的等级，每一个组织等级即为一个管理层次；横向结构设计即管理幅度设计，就是通过找出限制管理幅度设计的因素，来确定上级领导人能够直接有效管理的下属的数量。

工作职能流程化确立的是各个职能之间以及纵向的关系，完整的组织结构还需要确立每一职能内部具体的岗位分工与协作。首先，对各项职能进行任务分解，通过工作分析确定每一职能的岗位设置、人员编制情况，然后通过岗位评价评估不同职能所属岗位的价值大小，从而产生组织的岗位层级，进一步细化组织内纵向关系。

经过以上五个步骤，从企业发展战略到组织能力的确定，再到具体工作职能需求与流程化，最后到职能分解，逐步确立公司的组织结构，遵循着组织结构选型、组织能力分析、工作职能确定与流程化、职能分解（管理层次和管理幅度设计）的步骤，最终完成组织结构的设计。此种以企业发展战略为输入的组织结构设计流程，可称之为基于“企业战略实现的组织结构设计”。

结语

组织结构的设计首先要考虑到企业的发展战略，企业战略的变化无疑将导致组织结构随之发生变化，而组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。只有基于企业战略实现的组织结构设计，才能有效促进企业战略目标的实现，才能维系企业持续健康的发展。