如何理解企业的“内圣外王”？

“内圣”之道，就是确立企业的核心理念和企业目标，切实有效地提高组织建设的水平，包括诸如人力资源的开发与管理、组织设计与组织的规范运作等方面的水平以及社会责任的履行等等；至于品牌战略、资本运作、市场份额的成功，则是企业“外王”的显现。在我看来，“内圣”与“外王”在逻辑上是一种因果关系，“内圣”是成于衷，而“外王”是显于外，唯有根深，才能叶茂。“内圣外王”才是中国企业基业长青之道。

    庄子在《天下》篇中说：“天下之治方术者多矣，皆以其有为不可加矣。古之所谓道术者，果恶乎在？曰无乎不在。曰神何由降？明何由出？曰：圣有所生，王有所成，皆原于一。” 照《庄子•天下篇》的看法，“内圣外王之道”本应是天下之治道术者所共同追求的，但因百家纷争，道术不行，天下大乱，而使之阁而不明，郁而不发，这是很不幸的事。相比较而言，儒家的“内圣外王”却是一套相当系统的政治哲学理论，一直到今天它对中国杜会都有很大的影响。“内圣”之学无疑对今日社会仍然具有特殊的价值。

     虽然“内圣外王”四字最早出自庄子《天下》，但真正形成“内圣外王”理论体系的是孔子代表的儒家。儒家经典《大学》中有一段话，很具体地阐述了这一理想：“古之欲明明德于天下者，先修其身；欲修其身者，先正其心；欲正其心者，先诚其意；欲诚其意者，先致其知，致知在格物。格物而后知致，知致而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。自天子以至庶人，壹是皆以修身为本，其本乱而末治者否矣。”对于个人的人生境界而言，“内圣”便是道德和学问的提高，对于社会政治理想的实现而言，“内圣”则必须有一套合理的客观有效的制度。如何成圣成贤、“超凡入圣”，再把“圣人”造就成“圣王”，而由“圣王”来实现社会政治理想，这就是儒家的“内圣外王之道”。

中国企业的“内圣”之道，就是确立企业的核心理念和企业目标，切实有效地提高组织建设的水平，包括诸如人力资源的开发与管理、组织设计与组织的规范运作等方面的水平以及社会责任的履行等等；至于品牌战略、资本运作、市场份额的成功，则是企业“外王”的显现。在我看来，“内圣”与“外王”在逻辑上是一种因果关系，“内圣”是成于衷，而“外王”是显于外，唯有根深，才能叶茂。“内圣外王”才是中国企业基业长青之道。

中国古代的诸子百家，游说于列国，要以自己的一套价值观或治国术通过国王得以实践，类似如今的企业咨询顾问。虽然诸子百家做的是政治咨询，现在的顾问做的是企业咨询，但两者说起来算是真正的同行。孔子办学和周游列国，教人如何当大夫、做“宰”，教人如何当一般的高中层管理人员；孟子气派比孔子大，他主要替国王们当顾问，教人当CEO，收费也比孔子贵得多。孔子只要干肉几条就可以搞定，叫“束修”，孟子接受的却是国王们一次性的大笔款项，而且还不缴纳个人所得税。

当讨论到企业如何做强、做大的时候，不少企业家总是希望得到一些可以活学活用的灵丹妙术，以为只要掌握了某种高招，得到某些高明的点子，就可以解决企业所有的问题。这样的高招，从来就不曾存在过。我们也曾经历过“点子”满天飞的阶段，企业依靠某个高明的点子就可以起死回生，突然膨胀成一个巨人的时期，也已经成为历史。事实上，靠某个点子就让自己迅速成长的企业，最终无不是短命的。

“内圣外王”是道，不是术。儒家就不大讲“术”，如今咨询顾问们要耗大量时间精力做的绩效评估、测评工具、营销策划等等，孔子孟子肯定是不屑讲的，他们都讲的是价值观，也就是以“仁”、“礼”、“义”等等为核心的理念。梁惠王就国家的经营管理问题请教孟子，问孟子如何使国库变得有钱，孟子就回答“王何必曰利？亦有仁义而已矣”。就一个“义”，其它都是次要的。有了“仁义”，“利”就自然而然。儒家把“义”和“利”分开来看，但人们有个普遍的误解，以为儒家讲“义”是为了反对讲“利”。儒家从来不反对人要获利，儒家反对的是人们获取不义之利。我敢说，如果孔子孟子生在我们这个时代，他们一定也会成为专业或兼职的企业管理咨询顾问，他们本来就是中国咨询顾问这行业的鼻祖嘛。但我同样也能肯定，哪一个企业要是聘请孔子或孟子当顾问，他们都只会跟你讲企业的价值观，讲企业的核心理念。

但法家却强调“术”，“术”很具体，很有“可操作性”，法家的许多“术”却也很不仁，但在特定的历史条件下却往往很管用，跟西方的一个权谋家叫马基雅弗利的非常相近，有过之无不及。“术”运用得好，确实也能够“外王”于一时的。治国之术、御人之术，是历代君王都要讲的，但除了秦，后来两千多年中国历代皇帝大多推崇儒学，却没见过谁把法家的“术”当作“指导我们思想的理论基础”的。这是为什么？

首先，因为“术”是手段，不是内核，把手段跟自己追求的核心价值混同起来，不论对于一个王朝，还是对于一个企业，都是夭折的歧途，而非走向基业长青的大道。

其次，内在的核心价值是不变的，而“术”却是可必的，必须不断变化的。惠普公司在一个年度报告里有一个著名的陀螺仪比喻，很能说明“道”与“术”的关系：“上百年来，陀螺仪被用来引导船舶、飞机和卫星。它的特点是，外围的轴架可以自由运动，而核心的圆盘却稳定不动。与此相似的是，惠普公司的核心也存在着稳定的品质，并引领着公司员工继续领导和适应技术与市场的变迁。”这个使企业内圣的“道”，就是核心的稳定不动的陀螺仪，而“术”就是外围的轴架。

不论是一个王朝，还是某些企业，都曾有过将“术”作为治理之“道”。这可能会取得一时的业绩，但这些业绩无不是稍瞬即逝的，秦王朝覆灭得如此之快，不是因为秦王朝没有能人，不是因为这个王朝可以支配的“资源”有什么不足，正因为这个王朝在洋溢着千秋万代基本永固的同时，却抛弃了“内圣”的追求，只有自以为可以“外王”的残酷手段。秦王朝从来没有自问过“秦王朝为什么必须存在？”，所以也就从不曾自问过“秦王朝如何才能基业永久”了。德鲁克一再追问“企业为什么存在？”这一问题，很长一段时间里，曾被一些人认为提得特别愚蠢的。其实，如果我们不能明确自己的企业为什么存在？那么，这个企业肯定也存在不了多久。有人会说，我从没问过我的企业为什么存在，看样子还将一直存在下去，这此企业家拥有使人颇为放心的财务报表作为这种自信的支持，有目前仍然可观的市场份额提供自信的佐证，有许多重要的可供支配的资源作为自信的后盾。但我还是要问，你所暂时拥有的这一切，不论是量上还是质上，能跟一个曾经强大到不可战胜的王朝相提并论吗？那个王朝并没有超过两代就寿终正寝，那是个强大的王朝，也是历史上最短命的王朝之一。一个不追求“内圣”的企业，其命运跟一个短命的王朝肯定不会相差太远。不求“内圣”，则无以“外王”，那充其量只能是一个草寇，一个山寨王，如此而已。

改革开放三十多年来，中国企业的发展，最初主要借助的是“机会驱动”，而不是“管理驱动”，这是中国企业不关注“内圣之道”的一个原因。

企业家不妨回顾一下，你的企业或别的企业是什么时候开始将管理摆上最重要的地位予以重视的？你在回顾中，可能会发现，你的企业在草创阶段，尤其是你的企业规模还很小的时候，管理几乎是被当作可以不必在意的事；你的企业在拥有许多市场机会的时候，你没把管理不太一回事；如何有效地管理好一个企业组织成为大问题，一般是在这样的两个时期：一是你的企业越来越大，管理幅度越来越大，管理层级越来越多，以至于你感到是组织本身而不是市场或奖金使你心力不济的时候，再一个是你的企业在发展过程中进入了某个困难时期。企业遇到了发展瓶颈，才使你想到从建立和完善企业组织制度寻找出路。

经过二十多年的改革开放，驱动中国企业所能借助的“机会”，无疑将越来越少，借助管理以驱动企业得以生存、发展的时期已经到来。

如果可以用中国传统的社会责任论来讨论企业“内圣”的阶段的话，我们愿意以“修身齐家治国平天下”来描述这样的阶段：企业的“修身”，是指建立健全企业的制度、使企业组织的身、心都得以健康和强大，而“齐家”对于企业而言，就是承担其社会责任。自一战以来，人们渐渐认识到，企业不仅仅是只一架赚钱的机器，它还是一个社会组织，一个社会组织承担社会责任是企业的题中之义，而一个乐于承担社会责任的企业，无疑比那些不愿意承担任何社会责任的企业，更容易获得各种资源和自身的发展、壮大的机会。但我认为，企业毕竟不是政府，企业不必要求自己“治国平天下”，因为这是政治家和政府的天职，企业家和企业不能举“僭越”，在一腔豪情中，都忘了自家姓谁，那往往是要出事的。改革开放初期，中国也曾涌现出一批“英雄”式的企业精英，风云人物，但他们中有些人犯的一个最大的错误，就是不明己身，去做一个企业家不该做的事，结果是失败了。己身不明，则无以称圣。

“术”是永远无法回避的，但我们不能把目光一直聚集在术这一层面上，我们一定得静静地自问：我是谁？我是怎么来的？我能够做什么？然后才能确定自己的核心价值观，唯其如此，才有高瞻远瞩的战略目标可言。在今天这个资讯高度发达，新概念、新方法如潮水般朝你奔涌而来、令人眼花缭乱的世界上，我们特别容易把持不住自己，我们会过分地将自己的热情和注意力投注到各种各样期待其能够创造奇迹的“点子”上，然而，一个概念、一些方法甚至一个“点子”就可以创造奇迹的时期，如同八十年代初生产什么都赚钱的时期一样，已经成为昙花一现的历史。即使你认为已经找到了完全崭新的方法，你也可能很快就发现，这些“术”并不真正适合于你。别人的经验对于你而言，有时可能只是一杯毒药，这不奇怪，因为任何理论都是有假设前提的，任何经验都是有产生这一经验的具体背景的。